1995年，帕玛拉特以世界第一液态奶品牌身份高调进入中国。
1999年，帕玛拉特依靠利乐枕一度成为上海高端乳品市场的老大。
一直到2001年以前，帕玛拉特始终处于上升状态，2001年达到高峰，在天津一度占到70%的市场份额，年营业额达到1.7个亿，每天出货量在90吨左右，三元、光明根本进不了天津市场。而现在占有市场分额达到60%左右，每天出货200吨的天津海河乳业，当时只有区区7吨/天。
2001年7月，帕马拉特和南京奶业集团合资建立南京帕玛拉特乳品公司，投资总额约为7000万元人民币。股权比例分别为65%和35%，帕马拉特绝对控股。
2001年，帕玛拉特天津工厂利乐枕产品下线，产品一出来经销商就到工厂来排队抢产品，出多少抢了多少。
但是当时的外方管理层一看产品这么好卖，赶紧涨价，涨价之后火暴依然，还涨，还火暴，再涨！平均两个月内涨一次价。人为的把价格拔高了，经销商刚开始的时候还能接受，但已经开始有意见了。结果当蒙牛的利乐枕产品一出来，全部都转到蒙牛那边去了。
“如果当时能保证按照最初的价格策略来走，然后尽量扩充产能满足市场，那么怕吗拉特就很有可能一下子起来了，也就没有猛牛什么事了。当时蒙牛才多大一个企业啊！”现在的天津蓓蕾乳业公司总经理，当时的帕玛拉特天津公司副总刘维真感慨万千。
可惜，到2002年，帕玛拉特开始走下坡路，而且走的很快，不到一年就几乎在中国销声匿迹。
2003年的那一场雪
2003年年底，一场罕见的，却如同早有预感的财务暴风雪，把帕玛拉特吹的支离破碎。
2003年11月27日，媒体披露帕玛拉特总部的财务丑闻，整个公司顿时陷入了混乱，帕玛拉特（中国）的外方管理人员全部被调回意大利，“他们走的时候都很舍不得，用痛哭流涕来形容也很贴切。”刘维真回忆当初老外的离开，有一丝调侃而没有感伤。
帕玛拉特的变故早有端倪。
2003年，当时还是副总的刘维真出差到意大利，出来会见他们的是控股帕玛拉特的坦齐家族的后辈，匆匆过场。老头子卡利斯托•坦齐已经见不到了。
而且从03年开始帕玛拉特总部就频繁换人，不安的气息也从外派到中国的意方管理人员看得出来。他们已经跑到北京住下来，不到公司上班，开始有“混日子的感觉了”。“可能那个时候他们内部的人员就开始感觉到政府在介入查这个事情了，帕玛拉特公司已经基本停止运作，员工处在一个观望的态势。”刘维真现在还有一种恍然的感觉。
至于帕玛拉特（中国），早就问题多多。最突出的是成本长期居高不下。
当时帕方控股，合资公司的总经理都由意方派遣，他们按照欧洲的薪酬标准，每年领取200到300万人民币的高薪，他们的子女也沾光，上国际学校一个月的费用就达2万，他们的老婆看病等一切费用都从合资公司走。他们在国内聘请的技术人员，薪酬也高得离谱。“由于当时是意方控股，我们眼见他们这样挥霍也毫无办法！”刘维真说。
为了打开全国市场，当时奉行的渠道政策是“遍地点火、处处冒烟”，在全国苏州、无锡等城市建立有14个办事处。办事处一个月的销售收入高者才几十万人民币，少者两万，而当时的人员工资和办公费用等开支要好几百万，如果算上长途运输奶品的运费，大部分办事处是巨额亏损的。
高昂的人员工资、办公费用以及营销费用，使得“卖奶”得来的些许收入显得微不足道，需要帕玛拉特总部不断的输血。一旦血库出现问题，帕玛拉特（中国）也就土崩瓦解。
品牌依旧在
帕玛拉特（中国）2003年以后，自己的工厂已经停产，不过为了满足北京市场的惯性销售，一直采取OEM的方式在天津海河生产，供应北京市场，直到2005年1月才完全撤出北京市场。
这在一定程度上保持了帕玛拉特品牌的市场印象，“到现在，我相信帕玛拉特这个品牌在北京还是很有口碑的，只有人说帕玛拉特比较贵不会有人说帕玛拉特质量不过关。”刘维真坚信帕玛拉特的品牌力，他也一直在寻找合适的接盘者。
2005年3月，刘维真开始接触香港和宝国际的相关股东。
和宝国际是一个基金管理公司（CEC），专门做投资的，包括很多如箱包方面的投资，对乳品行业完全不懂。和宝国际的股东有花旗、汇丰银行等国际金融巨头。和刘维真见面几个投资代表的大都是欧洲人，他们对帕玛拉特这个品牌非常信任。他们所以愿意投资，最大的原因就是这个。
“要知道怕吗拉特一度是世界第四大乳品企业，年营业额达到78亿欧元，占有意大利乳品市场18%的市场份额，在欧洲也是一个家喻户晓的品牌，就如同可口可乐在美国的地位一样。在帕玛拉特本部出现财务风波后，因为这个企业涉及到当地3000多家农场、5万多职工——占据了了当地产业工人半数以上。意大利政府不得不出面来挽救这个品牌，号召人们继续购买帕玛拉特的东西。还派出了部长级别的危机处理专家邦迪来主持帕玛拉特的重组。”刘维真给我们说明帕玛拉特的市场地位。
现在天津蓓蕾公司，是由香港和宝国际和天津农垦集团出资1500万美金来共同组建的，其中和宝国际占70%的股份，天津农垦集团占到30%。港方派出3个人，中方派出2个人组成董事会。中方的两个人一个是刘维真，一个是天津农垦集团的总经理。由刘维真出任蓓蕾公司的总经理，全权负责蓓蕾公司的实际运营，刘对董事会负责，向董事会汇报。
而意大利政府则已经批准天津蓓蕾公司是帕玛拉特品牌在中国的唯一授权使用者，使用权是8年，前两年只收象征性的5000美金一年，两年过去后将根据销售情况收取品牌使用费。这样原来由帕玛拉特（意大利）担保的3000多万贷款就一次性的免掉了他们的连带责任。
帕玛拉特已经无奈到要靠卖品牌来还债的地步。
当然帕玛拉特这个品牌还是很受重视的，尽管这种重视只能喊喊口号。
帕玛拉特现任CEO邦迪在接见刘维真的时候，语重心长的嘱咐，一定要把这个品牌在中国好好做，并说“有机会怕吗拉特是要回到中国市场的”。
为了最大限度的维护好这个品牌，帕玛拉特也在授权合同上提出了在技术上的配方专属，产品标准国际化，设计包装国际统一三个硬性要求。每三个月还派技术人员到天津蓓蕾公司抽查生产和产品质量情况。
但品牌做的好坏，不是一两句期许和一纸几乎没有实质内容的授权约束可以决定的。一切要看刘维真的操作思路和方向。庆幸的是，刘维真是一个对帕玛拉特公司历史和问题有着清醒认识，也是一个踏踏实实做事情的人。
何以笑春风
——酸奶、巴氏奶立身
爱壳包开路
“我们将选择巴氏奶和酸奶作为重新启动市场的重点。”刘维真向《乳品与人类》介绍天津蓓蕾公司的三到五年计划。
“酸奶市场将迎来一个高速增长期。我们到欧美等发达国家考察的时候发现，国外成熟的乳品市场，酸奶占了将近80%的市场份额。而回来看看天津则是常温奶占据了80%以上的份额。”
事实上，中国的常温奶市场经过前几年的高速增长后，现在已经进入利润微薄的时代，基本已经没有什么增长，甚至出现了萎缩。蒙牛、伊利等巨头05年纷纷结盟国外的LGG、科汉森等公司，准备全力推广酸奶。而《乳品与人类》获悉，蒙牛低温事业部已经与中央电视台合作，准备在2006年开展一次声势浩大的“家庭总动员”事件营销活动。
他们看中的无非是酸奶高出常温奶许多的利润和爆发式增长的市场前景。
“说到巴氏奶，我觉得除了它的保质期短外，都是优点：新鲜、原汁原味、营养价值高等。”刘维真给予巴氏奶的评价很高，“它也是城市型乳品企业的一个杀手锏，蒙牛伊利等如果在当地没有奶源是无法在巴氏奶方面有竞争力的。这个也是我们有竞争优势、可以找到突破口的领域。”
“再加上爱克林公司提供的开路先锋——爱壳包，我就有通过差异化突破取得成功的把握。”刘维真说到这里意气风发起来。
原来帕玛拉特的产品与竞争对手雷同，主要是利乐砖、枕的常温奶，塑料袋装的酸奶、巴氏奶，还有杯装酸奶等。常温产品的利润已经非常微薄，况且已经有那么多大的巨头如蒙牛伊利在做，他们有规模优势，在包材采购和机器折旧等方面的单位成本都是最低的，怕吗拉特根本没有竞争力。
刘维真当时需要寻找一个可以重新有力切入市场的东西。
爱壳包，这个已经在他脑子里盘绕多时的名字脱口而出。
其实早在2004年初，刘维真就四处寻找新的包装材料，当看到三鹿的家庭装的爱壳包时，顿时眼前一亮，觉得就是它了。而与此同时，爱克林中国公司的老总是从是利乐（中国）过去的，原以为凭借他们在利乐中国工作时跟光明结下的良好友谊，可以很快的让光明接受爱壳包。谁知道，一直就啃不下来，把感情都伤了，现在还挂着。
而刘维真觉得这个东西真好，就主动找到爱克林中国的老总，他们都是做事的人，很快就敲定合作。“如果是光明谈下来了，就没有天津蓓蕾什么事情了，爱克林中国也不会看得上怕吗拉特这个等于从零开始的品牌。”刘维真颇有自知之明。
“其实爱壳包有很多优势。”刘维真拿出一个爱壳包，给我们娓娓道来，喜爱之情溢于言表。
爱壳包以天然健康环保出名。传统的塑料袋已经是世界公认的重要城市污染源，2008年奥运会在中国的召开，提出的是绿色奥运，爱克包是采用天然的矿物质组成的独特包材，正好跟上了这个趋势。
爱壳包是真空包，罐装完成后，专门留有一个开启口子的地方，只要轻轻一撕开切口，就可以直接倒到杯子里喝，干净卫生。
爱壳包还可以在微波炉加热，不会发生任何的化学变化，更不会如塑料包一样有异味。
爱壳包是奶白色，装上奶之后就变得很好看，透明、时尚，陈列效果很好， “觉得这种包装才是用来装奶的”。天津蓓蕾公司最近刚跟天津家乐福谈妥进场，结果这些新的爱壳包刚放到卖场做“堆头”，很快就成了“谷地”。
爱壳包的保质期在有冷链条件下达到21天，一般条件下也可以有14天左右的保质期。而塑料袋只有7天左右，常温下则2天左右。“那样我们就可以在300公里半径的范围内纵横驰骋了”刘维真似乎对在300公里半径的战场作战很有信心。
现在采取的爱壳包容量是180G和200G的，携带方便，完全不怕挤压，抗压能力要比一般的塑料袋好。
爱壳包相对于利乐包有一定的价格优势，如200G的爱壳包包材价格是2.1角，而230G的利乐枕至少要3角以上。利乐砖更贵。不过跟塑料袋的3分钱成本相比已经是涨了6倍。
同时由于怕吗拉特爱壳包定位中高端，为保证质量的高品质，就要求用最好奶源，天津蓓蕾公司收购的奶都是2.1元每公斤，是由农垦集团下面的红光农场提供的。而一般的鲜奶收购价就是在1.9元。这样都无形中增加了成本，天津蓓蕾公司将200G的爱壳包定价在1.3元一袋，比塑料包的1元一袋整整贵出3毛。
“有消费者感觉定价1.3元一袋的200G爱壳包，容量有点少。我们准备将容量增加到220G，价格保持不变，提升其性价比。我相信消费者，特别是中高端消费者会喜欢的。”刘维真解释道。
别样渠道别样红
在渠道开拓方面，不得不叹服刘维真的创新精神。
“我们主要有两个渠道来推广怕吗拉特的爱壳包”，刘维真解释，“也是逼出来的，不过从目前看来很有效果。”
2003年到2004年间，刘维真趁着怕吗拉特的“混乱”，成功的实现了“撤番”和精简人员，把外方聘请来的高薪人员几乎全部请走，工资成本压力大大减轻，大叫幸亏。但300多号人的队伍对等于是从零开始的天津蓓蕾公司来讲，包袱还是比较大，痛苦的是这些人很多是原来天津乳品一二厂的老员工，都有好几十年的工作历史了，观念和工作态度都很不适应竞争已趋于惨烈的乳品市场。
刘维真还希望引进一些社会上的精干力量，这样必须要从现有的300多号人中再腾位子。
有没有两全其美的办法，既没有因为辞退老职工而引起的再次的到处告状和成队到刘维真家里静坐闹事，又能有虚位来待那些精干？
天津怕吗拉特从进入中国开始，就一直主要依靠超市来走产品，渠道相对单一，这个也是很多国内营销人士认为怕吗拉特失败的主要因素之一。不过怕吗拉特产品本来就定位中高端，这样的渠道正是目标消费者集中购买的地方。
“而且现在送奶入户正在遭遇困境，现代的高档住宅区物业方面加强了对高端人群私密性的保护，每个单元门口都有对讲机，一般的送奶工根本进不了。能进的也是那种低档社区。原来随从新快报的送奶入户每天有14万份，现在已经压缩到7万份。那么超市就成为高端用户采购乳品的主渠道，加强在那里的力量是必然。”
天津蓓蕾的50个工厂女工首先被调到天津市内的超市系统做理货员，负担起类似其他乳品厂家促销员的角色。“刚开始很多人不愿意做，认为那样没有脸面。我就丢下一句话‘不去就在家里待岗’，他们没有办法就只好去了。这样一下腾出了很多位子，我就可以从社会招一些能干活的来做。超市系统也有自己的人在跟了，一举两得。”
而原来有50多号人的物流部门，因为市场的开拓尚没有完全展开，也存在严重的闲置。刘维真这边的解决办法更绝。
天津蓓蕾买了10辆送货车回来，每辆3万多元，一共花费了40多万。然后把这些车给与物流部门报名参与的10个人，让他们跟企业签一个三年期的合同，这个车就归他们所有，使用的第一年，每天从他们的赢利里依次提取40%来扣出车款，剩下归自己所有；第二年扣30%；第三年扣20%。
每天，这些新型业务员，开着“自己”的车从天津蓓蕾拿货，然后把货推广出去，卖给各个社区小店，如果是现结，他们可以拿到销售额的4%作为提成。如果只是送货则可以拿销售额的2%的提成。为了防止恶意争抢市场，还给他们严格划分了销售区域。由于货车是业务员自己的，他们要承担养路费、车费和税等费用，企业也不用操心。
如此，业务员们为了多销售东西好多拿提成，开始变样了。原来到小店推销产品，积极性很差，一副爱要不要的臭嘴脸。现在则千方百计的磨，无论如何也要让店主试着卖一卖。铺货率急剧上升。现在这些人，平均一个月可以拿到5000左右的提成，扣掉油费和上交的还车款，可以拿到2000到3000的收入，这个在天津是很不错的收入了。更主要的，三年期一到，车是他们的了，渠道也是他们的了，同时也是企业可以牢牢抓在手里的资源。
“前段时间的尝试证明这个做法效果很好，我们准备再买10台车再成立一个这样的分销团队。”刘维真信心爆棚。现在爱壳包一天已经有两吨的销售量了。
1
版权所有： 品牌总网 闽ICP备16034782号-1 本网站法律顾问：郑明汉 律师
Copyright © PPZW.COM 2002-2024 All Rights Reserved. 在线客服：
加盟商在线QQ：
Email:qy@PPzw.com
上一篇文章：
