中国电子商务：小市场主宰者

　　引言：与那些野心膨胀、充满强烈多元化冲动的企业家不同，隐形冠军们拥有活力和激情，但不会头脑冲动。近距离观察他们之后，小企业向大企业看齐的那种传统一维学习方向势必被打破  
   
   “在这个世界上，有这样一群数量庞大的企业，他们的成功只能用卓越或者辉煌来形容，但他们的事迹和经验却鲜为人知——哪怕是哪些号称无所不知的商业媒体，无所不通的商学院教授，或者无所不能的咨询专家。这是一群世界级的中小企业，这是一群隐形冠军！” 

　　1996年，欧洲颇负盛名的管理学者赫尔曼·西蒙在他的著作《隐形冠军》开篇描述到。他提醒人们在世界范围内关注这样一个企业生态群落。于是，那些小行业无名英雄的事迹以及他们的管理智慧开始被人们纳入视野。 

　　矮金刚(Mighty dwarfs)——汤姆·彼得斯在他的《解放型管理》一书中提出的名词，则更为形象地勾勒了这些大音希声的小市场霸主。 

　　身形矮小，孔武有力，这就是矮金刚。 

　　根据迈克尔·波特对于一般性竞争战略的论述，隐形冠军企业的竞争视野显然要归到目标市场狭窄的一类。 

　　这些家伙们施展拳脚的领域，普遍是一些湮没在生产最终消费品的制造流程中的利基市场。当然，互联网和服务行业也能找到他们的身影——想想还未进入纳斯达克市场那些狂热投资者视线时的分众传媒，布林和佩奇闷头创建Google之初，它们都不过只是一些细小市场的开拓者或挑战者，只是两者由隐形到显形的转变因际遇而快了许多。 

　　在传统制造行业，矮金刚们往往是以一种聚沙成塔的方式，在数十年的岁月长河里实现几何级数扩张的；而在服务行业和高科技领域，他们到达巅峰时刻的周期，则被科技和创新不断缩短，品牌诉求和成长模式等因素也使其从“种子选手”到“明星主力队员”的可能性大大提升。 

　　事实上，没有两个完全相同的矮金刚企业的成功故事版本，他们对待问题的处理方法和流行的管理理论教条总是格格不入；但我们又可以从不同的隐形冠军、或者有潜力成为隐形冠军的企业身上，找到一种共同的宝贵品格——专注。 

　　专注意味着什么？ 

　　“集中你的业务炮力！”在任22年的高露洁棕榄公司CEO鲁本·马克(Reuben Mark)会这样回答。就在今年1月，他把高露洁在新加坡、泰国、马来西亚、老挝、柬埔寨、中国香港等区域销售的Fab、Trojan、Dynamo和Paic四个洗涤剂品牌卖给了宝洁；而在三年前，高露洁已经把欧洲的洗涤剂业务送入了老对头宝洁的囊中。 

　　这个行为看似有些疯狂。要知道，高露洁的洗涤剂业务并非表现糟糕，恰恰相反，单是Fab一个品牌2004年在新加坡市场的占有率就达到11%，在泰国为7.6%，在马来西亚为12%，在香港为11%。 

　　但在鲁本·马克看来，放弃却是另一种获得。洗涤剂并非高露洁最赚钱和利润最高的业务，卖掉他们，高露洁才能更好的集中精力于优势炮力——口腔护理和个人护理用品业务上，保证这项核心业务利润率继续以两位数增长，实现2008年毛利率达到60%的目标，在自己和那些凶猛的竞争对手(比如宝洁)之间构建一堵坚固的“防火墙”。 

　　鲁本·马克要证明他选择的道路是正确的——过去20余年，高露洁的股票回报率高达3720%，而韦尔奇时代的通用电器同期股价涨幅不过2312%——这让他充满信心。 

　　是的，如果有一个庞大的野心，一个非常重要的步骤是怎样选择和定义自己的目标市场，这是战略当中非常重要的部分。很多隐形冠军公司自诞生那日起，就被领先地位的荣光激励着自身的商业实践。很多时候，他们会做出与鲁本·马克同样的商业选择。 

　　与那些野心膨胀、充满强烈多元化冲动的企业家不同，隐形冠军们不会头脑冲动。残酷的竞争锤炼出它们坚定的意志。他们遵循着这样一条宝贵的经验：“不把自己市场的定位看作一个给定的事实，而是看作战略当中的一个参数，可以自己调节。”他们把市场定义看作战略的一部分，通过仔细观察顾客的需求和相关的技术，把各自的市场定义得相当窄。他们是高度专注的公司，不搞多元化。 

　　迈克尔·波特的谏言就被中国最大的饰品生产商新光集团作为了发展准则，“只有在较长时间内坚持一种战略而不轻易发生游离的企业，才能赢得胜利。”而更多的隐形冠军也会表示，“我们要成为小市场的主宰者，我们要在小市场做出大成绩，而不是在大市场做一个凤尾的角色。”麦顿彼岸咨询公司的总经理滑建强多年来一直为江浙一带的中小企业提供咨询服务，很多他的客户都是“矮金刚”企业。滑建强总结，这些企业最大的法宝就是“专注，心无旁骛”。他举例说，自己服务的一家以生产水龙头为主业的企业，老板在成本上要一厘一厘往下扣，为的是提高竞争优势。 

　　“欲多则心散，心散则志衰，志衰则思不达。”彼得·德鲁克曾指出，成长型企业的成功依赖于它在一个小生态领域中的优先地位，主要是占领市场中的某一个小领域，免受竞争和挑战，在大企业的边缘地带发挥自己独到专长，争取在一些特殊的产品和技术上成为佼佼者，逐步积累经营资源，求得发展。 

　　事实上，对于这些每天面临诸多诱惑的企业家来说，不做要比做难得多。这些小个子们，成功做到了这点。 

　　不过，如果仅仅满足于既有的成功，躺在过往的绩效单上睡大觉，这些矮金刚企业的生命周期同样会很短暂。专注只是他们通往成功彼岸的一支船桨，另一支，则是创新。 

　　矮金刚企业中的大多数之所以可以在本土市场，乃至世界市场上占据领导地位，往往因为他们某种程度上均开创了核心技术或商业行为的先河。甚至在这些创新者之前，某些市场根本就不存在，正是他们开发了这些市场，许多隐形冠军本身就拥有大量的专利或者说其收入主要来源于新产品。 

　　当然，产品创新不是隐形冠军公司惟一的创新点，另外一个很重要的因素是流程或过程的创新，实际上是服务的创新。“他们的创新活动是全球导向的、持续不断的。” 

　　尽管诸如钱德勒等管理大师的经典研究中，认为大企业才是一国经济的脊梁，规模与范围赋予了大企业经济效率的源泉；无数管理著作和商界精英也在不断传播这样一个信念：企业成功的典范是那些赫赫有名的大公司。但近距离观察那些富有活力、激情的隐形冠军们之后，小企业向大企业看齐的那种传统一维学习方向势必被打破。 

　　因此，赫尔曼·西蒙教授提出建议，“企业如果发展到一定规模并且涉及不止一个市场的业务，那么你就不要再努力去建设更复杂、更庞大的组织机构了，不妨把一个臃肿不堪的巨人分拆成一个个真正独立的、能够像隐形冠军那样运作的小公司。” 

　　未来，也许恰恰是小个子的天下。  

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