对话NEC通讯卢雷 决策本地化胜利

　　定位远见

　　卢雷把自己的成长归结为运气使然，同时他也认为自己专注的行事风格又很好地契合了原公司的发展特点，进而使其抓住了个人成长的机遇。对于卢雷对自身的角色定位，我们似乎可以把其看成是一个“枢纽”，“决策”的本地化让他有了更大的腾挪空间，而他又很好地把这种权利逐步下放到了各个部门，以使其能够有更多的精力把握公司未来发展的大方向。卢雷自称不是一个聪明的人，但他的做法却显露了他的高明之处———在这种相对独立的运作空间里所迸发出的多元化思维正在成为驱动NEC通讯(中国)有限公司不断前行的强力引擎，NEC公司总部对卢雷的充分信任，也让其在推进NEC通讯(中国)有限公司本地化工作方面如鱼得水。

　　辛鹏骏:您在摩托罗拉是从基层经理开始的，经历11年的时间成为这个公司主管手机的中国总裁、全球副总裁，现在您又是这家日本公司的中国总裁，这是一个非常重要的成长，您如何评价自己的职业生涯，您觉得成功的关键是什么?

　　卢雷:从个人来讲，我做事的特点是比较专注。有的人聪明，同时能做好几件事，我一次只能做好一件事。从工作环境来讲，我确实觉得有比较大的运气成分。因为那时候摩托罗拉增长得非常快，需要本地化的人才。由于“文革”的原因，当时中国人才资源匮乏。一般跨国公司希望寻找在国外生活过的，懂得一些国外文化而又了解中国市场的人才，当时这样的人确实不多。

　　当一个公司飞速增长时，如果你很专注，那么你就非常适合这种成长型的公司。如果公司发展不太稳定时，一个思维开阔的人将会更好地适应这类公司，因为他会尽力想一些更好的增长点。所以，目前我让自己的思维变得更开阔一些，因为当你处在一个多变的行业时，你就不能太专注。

　　作为一个职业经理人，要尽量在不同的时期做不同的事。我在11年的时间里换了很多工作岗位，生产、研发、市场、销售，平均1-2年就要换一次，但都没有离开摩托罗拉公司，在这种状况下我学到了很多好的东西。

　　辛鹏骏:实际从目前来讲，您是NEC这样一个日本公司非日籍的中国市场最高级的管理者，您觉得NEC找你的出发点是什么?在这当中您有没有遇到一些很大的困难?刚才您也讲到，我们一般一个职业经理人刚到一个公司可能会有一个职业的孕育期，两年之后一种心境又是什么?您对NEC总部给你的支持满意吗?您又希望员工和您之间建立一个什么样的关系呢?

　　卢雷:我觉得这两年在NEC工作得很开心。NEC非常放手让我来实践，无论是市场、品牌，还是产品，诸如“知心你我”新品牌的建立等。总部当时告诉我可以把日本的同事全部撤回，换成中国本地雇员。而对我来说，需要的是“决策”的本地化，至于同事是什么地方的人无所谓。我们需要国际的眼光，需要大家争论，否则清一色的血统很容易出问题。

　　过去两年总部对我们非常信任，非常支持，给予我的空间就像自己独立运作一个公司。这种放权让我有点吃惊。我们提出的要求，总部都给予积极响应，而且执行起来非常到位。

　　NEC对中国市场的信心，把全球战略往中国倾斜的这种步伐，让我觉得它确实是很有远见的。

　　对于公司的各个部门，我都会给他们很大的空间，大家做自己的事，我负责综合资源的协调，为他们提供支持和服务。我认为公司经过这两年时间，做得非常好的一点就是基本上可以把权与责下放到各个部门，我自己能够有时间规划更长远的事情。

　　辛鹏骏:最后请您做一个总结，对您的客户，对行业，对我们的读者，请您以NEC中国公司总裁的身份做个结尾。

　　卢雷:中国的市场是非常让人兴奋的。中国的市场和用户，总是有能力尝试一些新的东西，能够奖励非常努力的厂商，这点让我很感动。目前，所有的国际大公司都争先恐后地把自己最好的产品和服务拿到中国来，这与以前完全不同了，这是一个非常让人鼓舞的现象。

　　NEC希望通过自身不懈地努力，洞悉用户的需要，用我们先进的技术为用户实现其梦想，为他们提供高质量的个性化产品和服务，努力成为用户喜欢、合作伙伴全心信赖的公司，并立志成为中国最有创造力、最受尊敬的移动通信解决方案提供商和移动终端制造商。

　　最后感谢《通信产业报》及读者对NEC的一贯支持，相信通过我们共同的努力，中国通信产业的明天将更加美好。

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