摘要：中国未来的3G市场已成为全球通信设备厂商囤积重兵的所在，NEC也不例外，而2004年NEC通讯(中国)有限公司的成立和一系列人事变动，也充分显露了NEC强势介入中国3G市场的决心。

　　NEC在日本是国宝级企业，NEC深厚的技术功底为日本的信息社会进程作出了巨大的贡献。在移动通信领域，NEC可以提供包括通信基础网络、移动终端、移动互联网服务等多种业务平台在内的综合解决方案。同时，作为全球最早涉及3G系统业务的厂商之一，NEC在3G终端方面的表现也尤为抢眼。

　　中国未来的3G市场已成为全球通信设备厂商囤积重兵的所在，NEC也不例外，而2004年NEC通讯(中国)有限公司的成立和一系列人事变动，也充分显露了NEC强势介入中国3G市场的决心。

　　卢雷，2004年5月出任NEC通讯(中国)有限公司总裁。此前11年的摩托罗拉的工作经历和全球副总裁及个人通信事业部中国总经理的角色，奠定了卢雷在通信产业界深刻的背景。在卢雷的领导下，NEC通讯(中国)有限公司的中国战略如何布局?面对中国风雨欲来的3G市场，这个公司准备就绪了吗?作为国际公司少有的本地总裁，他在想些什么?“工程师文化”熏陶下的NEC，面对日趋激烈的3G市场竞争，又在做些什么?

　　2006年3月14日，通信产业报总编辑辛鹏骏与NEC通讯(中国)有限公司总裁卢雷高端对话，讨论NEC的战略、3G以及这个公司的人和事。

　　真实的NEC

　　“我没有想到这个公司有这么强大的实力，”这是卢雷就任NEC通讯(中国)有限公司总裁后的第一感觉。所以，告诉业界一个真实的NEC就成为卢雷第一件重要的事。

　　强大的技术实力是NEC引以为傲的资本。卢雷就任以来所追求的就是要让NEC通讯(中国)有限公司能够向外界展示出其固有的技术实力和经验。网络与手机产品是NEC的两大主要业务。其中，NEC是全球最早向运营商提供3G网络设备的厂商之一，同时NEC的终端产品也有着出色的市场表现，特别是在3G终端领域。对于自身加入的产业化开发的TD-SCDMA，卢雷认为2006年是其最为关键的一年。

　　另外，对于当前一些手机相继退出中国市场的现象，卢雷表示，中国手机市场的“退出”机制是一种发展的必然，这种现象并不仅仅存在于某系手机的身上。而在卢雷看来，本地化的精髓在于“决策”的本地化。

　　辛鹏骏:您在2004年5月份加入到NEC通讯(中国)有限公司，之前您在摩托罗拉工作了11年，也让自己拥有了非常资深的通信产业背景。在当时您给NEC通讯(中国)有限公司确立了一个怎样的发展战略?现在两年即将过去，您觉得这些战略奏效了没有?在您的治理下，NEC有什么变化?

　　卢雷:在刚加入NEC通讯(中国)有限公司的时候，我就对公司的技术实力之强感到震惊，但是这些并非为所有的人知道。因此，我们所要做的主要工作就是把NEC公司的技术、经验实力向外界展现出来。

　　公司业务目前分两部分，一部分是网络，另外一部分是手机。

　　在我加入NEC之前，业内很少知道NEC有网络系统业务。我上任后拜访了很多运营商，他们中的很多人并不知道NEC还做系统。其实，NEC是全球最早涉及3G系统业务的厂商之一。在日本的第一个3G商用系统、第一部商用的3G终端，以及后来在香港的3G商用系统，都是由NEC提供的，但以前很少有人知道这些。

　　NEC是一个“工程师”文化的公司，很少主动向别人推销自己。但在当今的市场环境下，不去做自我推销最终会被业界忽略。因此，在过去的两年里，我们把公司在系统方面的一些情况以及在全球市场上取得的成绩向中国的运营商进行推介，效果非常好。现在，无论是各地的运营商还是通信行业内，基本上都知道NEC在做3G，而且技术实力非常强。

　　在手机方面，NEC在中国是最早一批拿到牌照的手机制造商。在两年前，成立NEC通讯(中国)有限公司后，我们从产品研发设计、市场、销售、渠道、售后服务几个方面一起着手，加大了品牌宣传的力度，推出“知心你我”品牌战略，使NEC手机更加贴近市场，并继续保持技术领先。目前在中国NEC手机已经从当时的第23名上升至现在的第9名。

　　手机业务排名第几位并非那么重要，关键的意义是在于:我们在中国建立了一个非常完整的供应链体系，包括研发、生产、市场、销售以及售后服务等。这一整套系统在这两年的时间里建立起来并逐步趋于完善。在去年手机市场的大环境不是很好的情况下，NEC是在中国市场所有手机厂商里增长速度最快的一家。未来，NEC发展的空间还是非常大，而现在我们所展现出来的只有60%-70%，所以下面要做的工作还很多，也很艰巨。

　　辛鹏骏:您就任NEC通讯(中国)有限公司总裁以来，在本地化方面也做了很多的工作，在中国的供应链体系也逐步建立。作为一个主导公司，NEC在中国以前有很多合资企业，现在合资企业也在收缩，随着中国市场的不断发展，您怎么定义当前NEC的本地化?

　　卢雷:在NEC我们试图建设的是国际化的环境，产业中的三分之一在本地做，三分之一在日本，三分之一在全球其他地方，这是全球化的思维。

　　关于“本地化”，我认为其精髓在于“决策”的本地化。在公司管理层设置一两个本地人或公司全是本地人并不是重点，如果决策全是总部做，这也不是本地化。NEC通讯(中国)公司本地化工作的显著特点就是“决策”本地化。

　　对于公司来说，还有一般意义上的本地化概念，如:本地化研发、生产等，其目的是:第一，贴近客户;第二，从资源、市场、成本的角度考虑，中国的资源非常丰富，市场容量大，费用相对便宜，经济效益高。在研发、生产、市场、销售、服务等方面，NEC所进行的本地化是比较彻底的。现在我们2.5G手机的研发90%以上都在本地完成。

　　中国对于NEC不仅仅是一个海外市场，更重要的意义是一个基地。目前，NEC的基地一个在日本，另一个就在中国。从某个角度来讲这就是NEC通讯的本地化，也可以说是全球化的布局。NEC对中国非常有信心，进行持续的投资和先进技术的引进，并在此基础上逐步向全球发展，这也符合中国政府所提倡的合作原则。

　　辛鹏骏:近来关于手机方面的报道非常多，前不久大家也关注到三菱手机退出中国市场的新闻，业内认为这是日系手机表现不佳的一个信号，您怎么看待这个问题?中国进入到3G时代，手机市场上会呈现出哪些状态?

　　卢雷:目前，NEC公司对2.5G、3G的投入都非常大、非常专注。我们从2003年开始推出第一台双彩屏照相手机N8，而后又陆续在中国市场推出第一台100万像素手机、200万像素手机、电视手机，最薄的卡片式手机等等。去年年底推出的NQ手机是目前全世界最薄的折叠式手机。大家可以看到，NEC在技术上表现得非常强势。未来，我们会继续保持技术领先地位，因为手机毕竟是一个高技术含量的产品，并且我们会更多地设计一些消费者感兴趣的产品。

　　对于日系手机退出中国市场的问题，其实并非是“日系”。去年有十几家手机厂商选择了退出，其中国产品牌居多，也有国际厂商的。

　　信息产业部新发了手机牌照以后，没有厂商进来。中国现在有50多家手机厂商，市场竞争之激烈业界有目共睹。电视、空调的技术成分与手机相比差距较大，这些行业在市场发展初期有300多家制造商，而现在，国产品牌也就5至10家，空调现在有5家。所以，我认为2006年手机行业肯定是一个整合的阶段。预计到2006年年底，还能够认认真真地去做这个市场的手机企业可能只会剩下10到15家。其中第一阵营5家，第二阵营5家，另外5家属于这个进来那个出去的情形。3G商用后基本上也会是这个格局。

　　日本的手机市场发展过程可以作为参考。经过了3G商用后的高速增长期，日本手机市场马上就显现出压力来，一些日本的手机厂商在被慢慢淘汰，目前一共是13家，估计到最后只能够剩下5家。

　　辛鹏骏:NEC未来手机业务的重点在哪?手机生产是如何布局的?还有，我们看到一些报道，说NEC对1500元以下的手机不太关注，更多的可能关注3G手机，这是否符合事实?

　　卢雷:NEC现在不会去追求市场份额，我们需要保持一个市场地位，业务重点是发展客户群、渠道、维修网络。在NEC2.5G手机方面，我们在2006年计划推出15款新机器，每款都比较有特色。但我们不追求市场份额，因为1500元以下的手机市场占了60%-70%。

　　在中国，NEC的手机生产主要在武汉，系统设备生产在天津、桂林、西安等地。天津基地还会承接部分欧洲订单的生产。

　　帮客户避开3G弯路保证3G网络建设运营成功的因素不仅限于技术上的先进性，对于网络的运维服务同样不可缺少。目前，一些设备厂商已经把运营商的网络服务外包项目作为自身很重要的利润来源，NEC也是其中的一个。这多少得益于其较早涉足3G网络建设的经历，由此NEC也很好地把握住了后来相关网络运维服务项目的市场机遇。同时，与运营商的紧密合作还需要设备厂商的快速反应能力，积极推进本地化做法也成为设备厂商们的优先选择。

　　辛鹏骏:NEC很早就涉足3G网络的建设运维，对于中国未来的3G商业运营，哪些环节还需要国内运营商加以关注，NEC在其中能起到哪些作用?

　　卢雷:我们接下来一段时间最关注的还是中国3G市场如何启动。毕竟，不管是在手机方面，还是在系统方面，NEC在3G上都是比较领先的。目前，公司总部已经着手于实现3.5G网络的商用。在日本即将要开通的3.5G网络中，系统设备都是NEC提供的。公司还有相当大的资源将用在面向未来的技术上，如4G的研发等。在3G方面，系统运维服务同样非常重要。每个运营商对3G系统的要求都非常高，因为在一样的系统上，运营商需要做差异化的业务应用服务，这就要求厂商的技术能力要非常强，能和运营商很好地合作。而建网、运维服务及商用经验都是NEC的强项。因为NEC是最早涉足3G业务的厂商之一，在全球建设了很多系统网络，特别是在3G商用最初的阶段，与全球许多运营商合作遇到的问题多，积累的经验和知识也就多。

　　NEC的丰富经验都是从全球大规模商用实践中总结出来的。例如，香港的一个移动运营商的3G系统，原来并非100%都是NEC的。该运营商在与原来设备商合作过程中碰到很多问题，如:复杂的香港地形，有山有水并且高楼林立，做3G覆盖对任何厂商来讲都并非易事。NEC在关键时刻帮助它克服了诸多困难，而该运营商最后也将设备全部更换为NEC的产品。所以，这个案例表明，NEC在系统建设以及网络运维方面都拥有很强的实力。

　　在中国，随着3G牌照的发放，NEC将为运营商提供强有力的支持，不只是系统、设备，还有经验和专业化的服务，并将随着3.5G、4G网络的发展与运营商保持持续的、全方位的合作。

　　辛鹏骏:您谈到了很多3G的话题，现在每个公司都在讲3G，从一位总裁的角度，您能否简单地总结一下NEC3G的竞争力在哪里?NEC经常讲融汇“东西之道”，能不能简单介绍一下“东西之道”的具体含义和措施?

　　卢雷:讲到企业优势可能要和其他厂商比较，我讲一些事实。

　　第一个是技术上的优势，NEC是最先提供3G商用设备的厂商之一。在3G基站方面，NEC与其合作伙伴目前占据了全球近三分之一的市场份额。在3G手机方面，NEC优势也比较突出。而NEC在3G终端和设备上的领先取决于先进技术的支撑。

　　第二，NEC非常了解如何与运营商配合。日本和欧洲的一些国家在终端方面一般都是以运营商定制为主，而中国存在一些开放的终端市场。运营商定制是NEC之所长，经过多年的合作，我们对运营商非常了解。目前，NEC在开放的终端市场排名第10，在运营商定制的市场排名第4，综合起来排名第9。

　　第三，经验和售后服务。3G运营需要经验。中国的3G在初始阶段一定是2.5G和3G并存，有些类似香港的情况。2004年12月，NEC在香港成立了独资公司--NEC通讯(香港)有限公司。该公司不仅成为和记电讯3GUTRAN网络扩展独家设备供应商，并为其提供2.5G向3G过渡中网络设备的运维服务。NEC香港共有300多名员工，全是身经百战。这是一支在香港3G市场历练出来的快速反应部队，可以很好地为将来中国的3G服务。

　　第四，NEC能够提供端到端的解决方案，从系统设备、解决方案、移动互联网增值业务平台到手机等，这也是我们NEC的优势所在。

　　关于“东西之道”，NEC作为一家亚洲公司，致力于把其3G创新技术、优秀的产品、解决方案、丰富的网络规建和运维经验带给欧洲等西方市场，同时又努力将多年来从全球3G网络建设中积累的、已被实践证明的可靠商用经验返回亚洲，不断进行技术改良以及新技术的研发，以推动行业发展。NEC凭借“东西之道”的融会贯通，使移动通信技术与应用的内核得以升华。

　　辛鹏骏:根据日本发展3G市场情况来看，你现在觉得中国市场是否已经做好了规模开展3G业务的准备?一旦中国3G业务做起来的话，我们首先会做哪些工作?

　　卢雷:一旦中国3G业务启动，NEC的工作将沿着两条主线展开。在系统设备方面，最初要把目前的一些优秀技术介绍给运营商，和运营商一起量身定制一些系统。第二，将国际市场的一些成功经验或者教训与运营商共享。因为国外在刚建3G网络的时候有很多问题，经验分享能够避免中国运营商在运营过程中走一些不必要的弯路，这些我们认为是非常重要的。还有一点就是服务要跟上。NEC过去两年在系统方面做的准备主要是这些。在手机方面无论是TD-SCDMA还是WCDMA，NEC都会提供市场需要的东西。事实上，NEC在公司内部已做好充分准备，在牌照发放后，我们会努力参与到中国3G网络建设的工作中去。

　　辛鹏骏:在3G方面很重要的一个方面还在于应用和业务层面上，应用业务显然是运营商最看重，也是跟终端紧密结合的，在这方面有没有一些规划?

　　卢雷:这方面也是NEC的优势项目之一。

　　NEC为日本市场、中国香港及欧洲市场开发了很多业务应用。我们目前也在积极地向中国运营商介绍国外业务应用的商业模式、运营模式，成功与失败的经验教训，并与他们探讨在中国应该怎么做等等问题。

　　辛鹏骏:我们也知道NEC此前与烽火科技针对TD-SCDMA和WCDMA的合作，目前的合作情况您觉得开展得怎么样?对未来的TD-SCDMA市场您是怎样一个看法?

　　卢雷:目前合作进行得很好，双方都非常满意。现在合资公司已经完全进入状态。未来，合资公司将专注于3G技术的研究以及相关系统设备的研发、生产、销售和服务。目前业务领域重点为Utran、室内覆盖解决方案和增值服务。

　　在TD-SCDMA上，我们也开始了研发工作。但我们还是要抓住自己的长处，比如室内覆盖解决方案和增值业务等。

　　关于TD-SCDMA，我相信中国政府会对整个情况做出一个清晰的判断。目前，中国政府对此支持力度很大。究竟这个技术在中国将来会发展到什么样，全球是不是有更多的地方采用这个技术，还要靠运营这个技术的运营商、厂商的一起努力。今年对于TD-SCDMA特别关键，今年到明年TD-SCDMA成熟到什么程度，这不仅是TD-SCDMA的问题，对中国未来的3G发展都会有很大的影响。

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　　定位远见

　　卢雷把自己的成长归结为运气使然，同时他也认为自己专注的行事风格又很好地契合了原公司的发展特点，进而使其抓住了个人成长的机遇。对于卢雷对自身的角色定位，我们似乎可以把其看成是一个“枢纽”，“决策”的本地化让他有了更大的腾挪空间，而他又很好地把这种权利逐步下放到了各个部门，以使其能够有更多的精力把握公司未来发展的大方向。卢雷自称不是一个聪明的人，但他的做法却显露了他的高明之处———在这种相对独立的运作空间里所迸发出的多元化思维正在成为驱动NEC通讯(中国)有限公司不断前行的强力引擎，NEC公司总部对卢雷的充分信任，也让其在推进NEC通讯(中国)有限公司本地化工作方面如鱼得水。

　　辛鹏骏:您在摩托罗拉是从基层经理开始的，经历11年的时间成为这个公司主管手机的中国总裁、全球副总裁，现在您又是这家日本公司的中国总裁，这是一个非常重要的成长，您如何评价自己的职业生涯，您觉得成功的关键是什么?

　　卢雷:从个人来讲，我做事的特点是比较专注。有的人聪明，同时能做好几件事，我一次只能做好一件事。从工作环境来讲，我确实觉得有比较大的运气成分。因为那时候摩托罗拉增长得非常快，需要本地化的人才。由于“文革”的原因，当时中国人才资源匮乏。一般跨国公司希望寻找在国外生活过的，懂得一些国外文化而又了解中国市场的人才，当时这样的人确实不多。

　　当一个公司飞速增长时，如果你很专注，那么你就非常适合这种成长型的公司。如果公司发展不太稳定时，一个思维开阔的人将会更好地适应这类公司，因为他会尽力想一些更好的增长点。所以，目前我让自己的思维变得更开阔一些，因为当你处在一个多变的行业时，你就不能太专注。

　　作为一个职业经理人，要尽量在不同的时期做不同的事。我在11年的时间里换了很多工作岗位，生产、研发、市场、销售，平均1-2年就要换一次，但都没有离开摩托罗拉公司，在这种状况下我学到了很多好的东西。

　　辛鹏骏:实际从目前来讲，您是NEC这样一个日本公司非日籍的中国市场最高级的管理者，您觉得NEC找你的出发点是什么?在这当中您有没有遇到一些很大的困难?刚才您也讲到，我们一般一个职业经理人刚到一个公司可能会有一个职业的孕育期，两年之后一种心境又是什么?您对NEC总部给你的支持满意吗?您又希望员工和您之间建立一个什么样的关系呢?

　　卢雷:我觉得这两年在NEC工作得很开心。NEC非常放手让我来实践，无论是市场、品牌，还是产品，诸如“知心你我”新品牌的建立等。总部当时告诉我可以把日本的同事全部撤回，换成中国本地雇员。而对我来说，需要的是“决策”的本地化，至于同事是什么地方的人无所谓。我们需要国际的眼光，需要大家争论，否则清一色的血统很容易出问题。

　　过去两年总部对我们非常信任，非常支持，给予我的空间就像自己独立运作一个公司。这种放权让我有点吃惊。我们提出的要求，总部都给予积极响应，而且执行起来非常到位。

　　NEC对中国市场的信心，把全球战略往中国倾斜的这种步伐，让我觉得它确实是很有远见的。

　　对于公司的各个部门，我都会给他们很大的空间，大家做自己的事，我负责综合资源的协调，为他们提供支持和服务。我认为公司经过这两年时间，做得非常好的一点就是基本上可以把权与责下放到各个部门，我自己能够有时间规划更长远的事情。

　　辛鹏骏:最后请您做一个总结，对您的客户，对行业，对我们的读者，请您以NEC中国公司总裁的身份做个结尾。

　　卢雷:中国的市场是非常让人兴奋的。中国的市场和用户，总是有能力尝试一些新的东西，能够奖励非常努力的厂商，这点让我很感动。目前，所有的国际大公司都争先恐后地把自己最好的产品和服务拿到中国来，这与以前完全不同了，这是一个非常让人鼓舞的现象。

　　NEC希望通过自身不懈地努力，洞悉用户的需要，用我们先进的技术为用户实现其梦想，为他们提供高质量的个性化产品和服务，努力成为用户喜欢、合作伙伴全心信赖的公司，并立志成为中国最有创造力、最受尊敬的移动通信解决方案提供商和移动终端制造商。

　　最后感谢《通信产业报》及读者对NEC的一贯支持，相信通过我们共同的努力，中国通信产业的明天将更加美好。