再加1°C，古井就会沸腾！（一）

著名企业家、古井集团董事长 王效金 “点穴”中国企业命门 

    我此时此刻的心情如同高山流水，十分顺畅！

    希望古井能够成为一个常青企业、百年老店，而目前最重要的是把古井“纳入到一个正常的更市场化的轨道上去。”

    古井的活动发展到今天，我们还缺一件事没有做好，这件事就是——古井改制！

    商人的原则就是自利加规则，就等于和谐共赢。

    企业需要自己的“宗教”！一个富有生命力的组织，一个企业的真正存在，在于是否具有掌控和引领民众心灵中的思想观念，是否具有一种精神存在于民众的头脑和心灵之中。

    “企”字始于人，也“止”于人。对企业的再造始于对人的再造，而人的再造始于思想的清理与再造，但是最终，企业的再造还是要完成于人的再造。

    “古井新人”是平常的人、平凡的人，是具有新思维、新活法的人，是适应市场经济且具有远大理想的人。

    没有爱就谈上“新人”！

    工作中我们不仅要讲主义，更要讲解决方法。

    如果一个员工连起码的感恩都不知道，又怎么能珍惜工作、热爱生活？那都是不可能！

    我们都要做一个透明的人，做一个燃烧自己的人，做一个能让同事或下属充满热情工作的人！要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利；像希腊神话中的丹科那样把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路。

    我们要时常问自己“古井进步了，我进步了吗？！”“我应该怎么干，怎么干才能干得更好？”

    任何企业都不希望把自己的员工培养为理论家，不喜欢抱怨者，也不需要评头论足者和评论家。

    管理学上这理论、那理论，这概念、那概念，其实说穿了也没有特别深奥的地方，核心的一条就是认识你的管理对象，对症下药——管理要从常识做起。

    任何一个企业包括古井经营的最终目标，是实现和谐共赢，让员工过上更好的生活，分享企业改革与发展的成果。我希望自己的员工能够过上好日子！

    要永远关爱我们的员工，但不是给他们一些救济金，而是提高员工的工作能力和市场竞争力，要帮助他们提高技能技巧，帮助他们树立生活的信心，这是我们应该做的工作。这也是我们作为一个人应该有的良心。

    “一切从实际出发，一切满足于市场需求”，解决好为谁服务的问题，这是我们工作的最高原则。

    真诚地理解老板，支持老板。要敢于提“统治者”这个词，正确理解“统治者、领导者、管理者、普通员工”这四种不同的角色概念和职责定位，不要光想“我要干什么”，而要思考“我怎么干才能干得更好”。

    企业经营，就是智慧和耐心的结合！

    坚持，是商人的成功之道！

    1度就是高度！能在99度的基础上增加一度，就是本企业的一个高度。而古井现在，如同一锅烧成99°C的水，只要再加1°C，就会沸腾，完成质的飞跃！

    ——王效金精彩语录

    2005年对古井集团来说可谓多事之秋。此年入夏，一场突如其来的税收风波使作为全国知名大型企业的她首次以一种极端被动的姿势进入公众视线。媒体上刊登了古井从未有过的负面消息，支柱企业古井贡酒股份公司濒临退市边缘。

    然而，面对突如其来的“灾难性” 事件，古井集团却表现出了极强的“抗灾”能力：

    2005年4月，古井贡全国重点经销商沟通大会在郑州等四地如期召开。

    2005年6月，以《南方都市报》为首的国内媒体在古井总部亲眼见证了：风波中的古井虽尚未彻底走出阴影，但她经营状况依然良好，士气更加高昂！

    2005年7月 ，坚持和倡导“中国企业必须进行批判与再造”的王效金先生继续带领古井人，按部就班地利用近五个月的时间开展了“再造一代古井新人活动”，讨论出台了中国企业界首家《员工新人标准》，这为五年来“古井的批判与再造”之路划上了一个“分号”。　　　

    2005年11月，一直以来被媒体炒得沸沸扬扬的古井集团改制再起波澜事件：安徽亳州市政府将古井集团全部股权在合肥市产权交易中心公开挂牌，“向全球公开转让”。这预示着五年来，古井再造革除了企业一切不符合市场经济的旧思想、旧习惯，包括制度、流程、组织、人员都焕然一新，及至最后，不能适应企业持续发展的体制问题也摆上了议事日程，古井即将走向新生！

    2006年元月1日，古井集团又以最为官方的文件《2006年新年文告》向内外郑重宣布：过去的一年该集团共完成营业收入23.31亿元，同比增长14.3％，实现利润总额8430.84万元，较去年同期增长38.06％。

    2006年2月28日，古井贡（000596）公布2005年年报：报告期盈利508万，经营业绩扭亏为盈，解除了股票的退市风险。

    这表明古井已顺利闯过了2005年的难关，也从另一面证明了古井依然是一个优秀的企业！

    是什么原因使处于峰尖浪口上的古井迅速平定态势？是什么样的力量使古井有如此巨大的“抗灾”能力？他们又如何用事实赢得了社会的尊重？又是什么样的信念支撑着这样一个传统的国有大型企业，五年如一日的执着地行走在“中国企业批判与再造”征途上？他们又能否为我们提供一个探索可持续发展的“中国式管理”企业案例呢？

    记者不由得激起了对古井的极大兴趣，于是决定前往古井集团，专访全国著名企业家、古井集团董事长、总裁王效金先生。

    中国企业必须进行批判与再造

    记者：王总你好！首先感谢您和古井给我这次机会，让我能再次深入了解五年的古井“批判与再造”活动！根据我所掌握资料看来的，古井“批判与再造”活动实际上是一个系统工程，是一个系列、连续的活动。在本次采访开始前，王总你作为本次活动的倡导人与领导人能否给我们的读者首先介绍下整个活动的大体脉络？

    王效金：这里，我首先感谢媒体朋友对古井事业发展的关注与支持。

    古井的“批判与再造”活动，缘于我2002年6月底在集团内刊《古井报》上发表的一篇文章《在批判中求得新生》。在文章中我认为：古井现在的发展存在着诸多问题，既有体制、机制方面的束缚，也有高速发展过程中积累的深层次矛盾和问题的影响，还有计划经济、传统文化带来的旧思想、老观念。上述问题只会使古井丧失创新的渴望和竞争的欲望，只会使古井产生一大批思想落后、行动迟缓的员工与企业管理者：有的古井员工依然沉浸于昔日辉煌中不能自拔，有的则对古井的未来悲观失望，等等这一系列有悖于市场经济的观念和行为，成为古井集团想获得可持续发展的主要障碍。我深深感觉到，古井员工身上所存在的这些同市场经济规律与企业发展现状不相适应的旧思想、旧观念、旧行为，假若不及时清障，毋论再创辉煌，古井的未来生存都会成为问题！

    记者：那么，古井就采取了批判与再造的方式来清理“路障”？

    王效金：我们这场活动的根本目的是：解放思想，更新观念，调整心态，与时俱进，推动发展，是要坚决破除一切束缚古井发展的思想观念，坚决改掉一切制约古井发展的方式方法，坚决清理一切影响古井发展的制度与规则。而这一切的关键又在于调整好员工的心态，使广大古井员工以一个良好的心态去看待人、对待事，毕竟心态决定一切，态度决定过程，过程决定结果。

    大家都知道，心态的调整无非是两个层面的调整：一是内因，即通过自我调节，使自己保持一个良好的心态；二是外因，即环境调节，使心态的调整有一个好的氛围。我认为古井的上上下下要真正地做到心态好，就必须既有自我调节，又有环境调节，只有当这两者有效地结合起来时，才能真正地做到调整好心态。

    记者：这么说来，这项活动它有它内在的逻辑，不仅是一项活动，更是一项深远的企业再造工程！

    王效金：是的。从2002年我们古井开展“在批判中求得新生”，进行思想与价值观的批判、再造，重塑古井员工新价值观，初步达到了古井人思想认识的大清理，认识上的大统一，心灵上的大净化，行为习惯上的大盘点；2003年重点是开展“批判与再造”回头看活动，检验各人、各单位一年来的整改情况及新价值观贯彻落实的情况，同时重点进行行为模式的批判、再造，提出了“三个人人”新的员工行为判定标准和对“国企之弊”的集中批判――批判和反对企业中的自由主义、官僚主义、形式主义的错误，并在企业里首倡“开放”与“合理利益”的新理念。

    2004年，我们以务实为主开展的“再造新古井”活动，则是古井制度体系的批判与再造，也就是通过研讨和确立《古井基本法》及八大管理制度，以推行“宪政”的方式来重新制订一套科学、合理的制度、规章，来内化、固化古井这两年来所获得的新理念，使员工价值观、新的行为判定标准等这些“天上飘”的东西，能够落地，生根，开花，直至变为每个员工的自觉行为。同时，我们还通过实施企业再造，对企业组织、岗位、流程、人员、薪酬与考核方案的不断优化，切实把市场机制引进了企业内部流程，消除不合理因素，直至组织结构、人员配备更加精干高效、更加合理，内部机制更加活化，企业更加充满生机与活力！另外，我们也从文化再造着手，再次整合我们的价值理念，通过补上新型所有者文化，重塑等级差别理念，倡导把职业当作事业来经营等三个重要理念，让“再造新古井”各项落地后的措施能够更加深入人心，让我们的价值理念和制度体系、组织体系密切融合，成为企业坚定不移的基础，并最终以文化再造来巩固和升华制度再造和企业再造，使我们的制度再造、企业再造活动运行得更加和谐、顺畅。

    所以我认为，只有通过此项活动，才能从体制上和机制上打造一个全新的古井，才能推动企业顺利改制，努力摆脱国企的种种弊端，搭建好古井未来发展所需的组织、机制和规则，从而使我们企业走向新生，我们个人走向新生。古井的活动发展到今天，我们开展的各项工作都是为再造一个新古井，实现古井持续发展、基业长青、打造百年老店的理想，打下一个很好的基础。要实现这一理想，我们还缺一件事没有做好，这件事就是——古井改制！在这些活动打造的基础上再配之以古井的改制、民营化，我相信未来的古井，经过大家和若干代人的努力，一定能够顺利地实现从发展到可持续发展的转型，我们古井的寿命将会变得很长很长！

    当然古井能否成为百年老店，那还要看未来的古井人如何根据不同发展阶段的情况来认识、总结和打造。但是我们这一代的管理者们，将为古井的百年老店奠定一个很好的基础。我们现在所做的工作，所铸造的平台，将是一个革命性的平台，它将具有革命性的意义。这也是历史赋予我们这一代的管理者要做的事，我们必须履行和完成历史赋予我们的这一职责！当我们回顾我们走过的路，我们将问心无愧！

    记者：可以看出，古井的这场活动有着严密的内在逻辑。请问王总，那它有什么现成的经验可以参照吗？

    王效金：古井的批判与再造，没有现成的经验可以参照，它也不同于别的企业，如海尔的流程再造，而是一场从灵魂到肉体、从思想到行为、从个人到企业的全面的再造活动。这场活动不是空穴来风，不是头脑发热，也不是灵感一动，或者某个经济学家的思想体现。它是与古井集团的发展历程密切相关，是由来已久、深思熟虑的产物。

    我认为，古井乃至中国所有的企业要走向未来、走向现代化，批判与再造是一条必经之路，是一条直通路，最近的路！要实现再造，必须首先完成批判，我们只有用批判（这个强烈而敏感的字眼）才能清除那些旧思想、旧观念、旧行为。因为现在随着中国市场经济的深入，原来我们摸着石头过河的做法已经不适应当今形势了！现在摆在我们面前的，已经不再是一汪浅水、一条小河了，我们面对的是汪洋大海，是巨大的深渊与沟壑！在这个汪洋大海、巨大的深渊与沟壑面前，能找着石头去摸吗？在浅水里你可以摸着石头过河，在汪洋大海中，你能摸到石头吗？要是采取摸着石头过河的方式，那么你面临的将会是灭顶之灾，将被大海所淹没、淹死，那种“摸着过”的传统做法已经不适应当今企业了。

    所以，古井人要把自己的企业缔造成全新的企业，就必须有全新的思维。这就是我一再强调的为什么要批判、为什么要再造。我们现在只有依靠团队的力量，依靠系统的力量，依靠制度的力量，在先进理念的指导下，造出一艘巨轮来，造出一艘航空母舰来！只有这样，我们才能顺利漂洋过海，达到理想的彼岸。

    古井现在最缺的是什么

    记者：可以看出，古井这些年深入开展“再造新古井”系列活动，实际上是一直都在探索可持续发展的企业长青之路，一直都在回答这样两个问题：支撑企业长期持续发展的动力是什么？怎么样才能走出企业轮回的怪圈和英雄主义的怪圈？

    王效金：看来，你对古井的再造活动是做了一番深入了解的。古井要解决什么问题？你说得很对，那就是针对当前古井的现状和古井在经营活动中存在的一些问题和弊端，按照国内外企业发展的正确轨迹和经验教训的总结，在探索和寻找古井的可持续发展道路，就是要解决好这两个最根本的问题。

    一个企业要想打造百年基业，做强做大做长寿，其发展的道路是一个漫长的过程。而其中的关键时期可能只有那么几年，紧要之处往往也就那么几步，所需要做的关键事情也只有那么几项，但它却是企业前进车轮上不可或缺、不可逾越的一环，影响深远、意义重大。对此，如果处理的好、应对得当，企业就会跃起腾飞、跨越发展；如果处理欠妥、应对不当，则会徘徊不前、壮志难酬。

    现在我们经过三年多持续深入的批判与再造，古井开放求新，顺时求变，获得了质的进步，赢来了一个可以大有作为的重要战略时期——加快古井发展的关键时期。在持续深入的再造推动下，我们市场化、民主化、法治化的进程加快了。与此同时，我们公司支柱产业基本完成了定位和布局，加快发展的内在张力尤为强劲，多元化发展呈现出广阔前景。虽然05年由于股份公司税收突发事件的影响，我们公司还存在这样或那样的困难，我们的发展还处在一个严峻的时刻，但是古井加快发展的内在动力的格局已经形成。我们塑造古井的百年老店，实现可持续发展，需要古井的加快发展；我们解决古井的一切问题和矛盾也需要古井的加快发展；我们要使古井的员工过上好日子，更需要古井的加快发展！

    古井发展至今，不是硬件不好，而是软件不好，是人的问题，而且这个问题越来越突出，越来越关键。这其中，有人的思想观念问题，也有人的技能技巧问题。如果在这一轮发展面前，我们不做好人的工作，不高度重视人的工作，不随着古井的发展提高人的技能技巧，古井的加快发展也是不可能实现的，或者说要大打折扣。

    记者：如你所说，在现代人力资本理论中，人力是社会进步的决定性原因，人力作为一种生产能力，已经远远超过了一切其他形态的资本生产能力的总和，对人的投资带来的收益率超过了对一切其他形态的资本的投资收益率。因为技术，品牌，营销等，当然还不止这些要素所形成的核心竞争力，都是以人作为载体的，或者说都是通过人来完成，由人来创造的。

    王效金：你分析得很对！“企”字始于人，也“止”于人。对企业的再造始于对人的再造，而人的再造始于思想的清理与再造，但是最终，企业的再造还是要完成于人的再造。没有人的再造，制度再造、企业再造、文化再造都有可能变成一句空话。

    到了2005年，古井再造活动的第四年，也可能说是到了这个活动的终端，我们再次提出人的再造。没有人的再造，我们前三年再造的成果就不可能真正落地、生根开花。因为制度、企业、文化即使再先进，如果没有人的执行，没有人从心底深处到言行举止的种种体现以及细微末节之处的关注，那也是无济于事的。甚至会出现一些更可怕的局面，就是说起来头头是道，做起来背道而驰，习惯的力量、环境的影响又一下子把人拉回到原处。这些都是需要我们密切关注，是下一步必须认真、彻底解决的。中国管理变革的成功率不超过2/3，其中一个最重要的原因就是推动企业变革的意愿常常在陈旧思维的“软抗”中被“吸收”掉，旧的思维习惯成为变革的反对力量，也就是说，外界变了，组织机构变了，现代企业制度变了，而我们在满嘴引用最新的伟大管理词汇的时候，思维模式其实没有变，行为方式没有变，如此的企业变革就不可能深度进行下去。

    所以，我们05年再造一代古井新人活动工作中其中一个重要部分就是必须防回潮，防死灰复燃。潜规则与传统习惯的力量太可怕了，要想死灰复燃，三个月足够了。我们四年的“批判与再造”成果就付之东流了。

    同时，我们还必须下大力气，以古井这几年再造的新文化、新理念、新制度为基础，从员工思想深处、从每个人的职责、职务、职业设计上，从具体的行为准则与标准上进行突破，并坚决贯彻，相互砥砺，以期形成良好的氛围与习惯，凝聚人心，自动自发。企业经营的最高境界是什么？不是生产高质量的产品，而是“生产”高素质的员工！一个企业只有能够“生产”出高素质的员工，这个企业才可能做到可持续发展，这个企业才有可能成为百年老店。只有完成古井人的再造，一代古井新人产生了，我们新古井的文化才能够真正地产生，古井的制度才能真正地落地、开花结果。这是一个历史的重任，也是漫长的重任，它需要我们这代人的努力，还需要古井未来几代人的努力。

    古井再造，可能是我对企业的最后一次贡献了

    记者：王总，古井这几年的再造活动引起了业界、管理界和媒体业界、专业人士的高度重视，《人民日报》、《经济观察报》、《中国经营报》、《新浪网》等多家媒体对此项活动也给予了深入报道。他们认为古井有了一套有中国特色的管理理论与管理实践体系，是“中国式管理”研究体系中一个不可多得的“活标本”，它切中了中国企业在现阶段能否获得可持续发展问题上的共同症结与要害，并很好地解决了古井进一步发展中存在的个性问题，为搞好我国传统企业的再造做出了有益尝试。

    那么王总，你为什么要发起这场活动？虽然古井这几年在经营上遇到了一些阻力，但就在国内而言，古井仍是个比较良性的企业！

    王效金：古井批判与再造的发起，简单回顾一下，我想主要有三个由来：

    一是为了解决古井高度发展中积累的深层次矛盾和问题。古井1996年上市，1997年在惯性的推动下，达到了历史的最好水平，白酒的利润当年就达3.14亿元。但从这个时候开始，我们古井也开始患病了。其实古井患病的根源应追溯到1989年，因为古井还是没有摆脱来自1989年以来成功的阴影。当时的成功，对于古井来说，实际上只是背叛了计划经济的成功，是“乱”中取胜，乱出了市场、乱出了名气、乱出了资本。企业侥幸成名，个人也侥幸成名。这是一种没有准备好的成功，是产品的成功，而不是企业的成功。古井只是针对当时市场的情况，抓住了一个机遇而已。如何看待我们古井这个阶段的成功，我认为用这个观点来看是客观的，是实事求是的，也是对自己的一种认真的反省、审视所得出的一个正确的结论。

    我印象最为深刻的是，1990年，我到山西汾酒厂去开会，当时问山西汾酒厂一年能留利多少？山西汾酒厂的厂长告诉我每年留利1700万元，让我羡慕不已，当时我想，我们古井啥时能有这么多留利？殊不知到了1991年，古井的税后利润就达到了5000多万元，之后迅速实现崛起。所以古井人普遍有一种暴发户的心态，前面我也提到了这个问题。在以后的过程中，古井有许多成功，也有许多失误。这些失误就说明了我们古井有暴发户的心态，比较浮躁，存在机会主义的倾向。

    然而真正让我有深刻危机意识的是在2001年。在经历了1997年的效益高峰后，之后的两年，古井开始走下坡路。虽然当时，我立即对此进行了纠正，并实施了“四大调整”，古井又再次慢慢走出低谷，到2000年白酒再次实现利润2.6亿，创造了古井第二个最高峰。当时我以为企业调整已经初见成效，但直到2001年国家对白酒消费政策调整，大幅提高白酒消费税，古井受到剧烈冲击，古井多年来积累下来的深层次矛盾和问题才开始凸显出来。

    2001年的春夏之交是古井历史上最为混乱的一年：企业乱、市场乱。当年，古井的利润一下子从2000年的两个多亿下降到8000万。也是在那一年，我才深深地感受到一个高楼大厦在顷刻间轰然倒下会是个啥模样。

    一直我认为自己是一个非常刚强和坚强的人，面对这种局面，如果当时稍微松一口气，古井多年的基业就会迅速土崩瓦解。也正是从那一刻起，我才开始下决心来推出五项改革制度，也开始考虑一些企业发展的更为长远的东西。其实 2001年搞五项改革，公司推进仍然乏力。它也使我意识到古井改革的长期性、复杂性、艰巨性、曲折性，认识到突破的关键是思想观念问题，是员工心灵深处的问题，必须进行批判与再造。由此我们从2002年开始了这场古井历时四年的“批判与再造”。

    二是由于古井这些年开放不够，没有把企业自身逐渐演变和推进成一个开放的系统，我们变得狭隘、封闭了，或者换句话说，大家心态不好，也缺乏了我们古井当年创业的那种精神、那种干劲、那种闯劲、那种胆量，你说小富即安也好，斗志衰退也好，深入分析各种问题的根源就是我们的开放不够，因此我们变得狭隘、狭窄和封闭了，按老办法处理人、处理事。一直到03年时，我认识到了古井最大的问题是不够开放，因此我们古井人要与时俱进，跟上时代的步伐，要用开放推动改革，用改革推动发展。

    三是由于我个人的年龄。四十七、八岁时我突感自己老了，我想在我肉身消失后，我的精神生命如何延续？那就必须推动企业可持续发展，做到基业长青，完成古井的新老交替。在选接班人问题上，我是要朋友，即多年跟着我一起拼杀的哥们，还是要事业？做出这种选择对我是痛苦的。新同志跟我在一起会有深厚的感情吗？我们之间能够很好适应吗？人都是有私心的，我也不例外。我们安徽许多大企业的交班问题都没有搞好，关键是私心，是多年的感情纠葛，唯恐落个卸磨杀驴的罪名。这也是一个痛苦的抉择，是我内心的斗争，是一个长期过程的思考。最终，我还是选择了事业！那么如何对待多年的朋友、哥们？就必须转化观念、批判再造。实在不行，最后才是调整、换人。

    目前，公司里与我同时代的老朋友、老同事，已经换掉了90%。有时候，我坐在那里看看有些老同志，我也感到痛心。凡是涉及到老同志的工作要调整、变动，哪怕再忙，哪怕抽出半个小时，我也要约人家出来谈一次话。为什么？是我要对人家进行一些安慰和宽慰，说明一些道理，同时对我自己也是一种宽慰和安慰，以此来说明我这个人是有感情的，我还没有忘记当年一起拼杀的这些老朋友、老同志们。一个人在世上生活，一方面是为自己活着，另一方面是为人家活着。如果一个人只为自己活着，不知道为人家活着，这个人活的绝对没有意义。我们很多的时候都是在为别人在活着。一个人如果攀登上高级管理人员后，你一定会知道，很多的时候，你不是在为自己而活着，而是在为别人而活着的同时又为自己而活着，或者在为别人活着的过程中为自己而活着。活着是一个人生难解的话题，难以解读的话题，活着是非常艰辛、艰难的。

    通过这次活动，古井基本实现了无震荡、无阵痛的新老交替。古井现在这个班子，重点启用的都是40岁以下的，或者40岁多一点的，我们基本上没用40到50岁的人。我希望这个班子再稳定延续到下一代，从而由我开始完成一个“甲子”，就基本上可说古井基业长青的基础奠定了。目前是新老交替过程中关键的奠基时期，权力移交基本上完成了。中国有句古话“扶上马送一程”，我清楚知道，送也要送得适度，不要太长。 

    当然，在这里我们还要清醒认识到，古井新老交替的步伐去年虽已迈开了坚实的第一步，但是出于企业长青发展的需要，今后我们还要继续向前走，还要迈开更深刻的一步！

    现如今中国改革开放20多年了，我们环顾四周，第一代创业企业家们大都已经把权力移交给新一代人身上，这是一个自然法则，这就是客观规律，是任何人所无法抗拒的！你说你年龄还轻，但毕竟相比较于年青人来说，你的年龄已经大了，廉颇老矣，尚能饭否——这是不可逆转的自然更替！对于古井我们这批人而言，古井的百年老店不可能在我们手里实现，我们需要有新人来接过我们手中的接力棒，来继续带领古井人跑完这段路程。话再说回来，我们即使有长生不老药，让我们一直年轻，但为了让我们这个企业能在市场竞争中获得胜利，那我们也得天天与时俱进，这也是很苦很累的！一代人就需要有一代人思维、思想、观念来工作，被淘汰都是一种正常现象。

1 2  下一页