华帝治理四重奏

华帝治理四重奏 7位无血缘关系老板何以甘苦与共

到底是什么力量让7位毫无血缘关系的老板团结一心甘苦与共13年，而未上演“宫廷政变”？

■ 文/ 尹传高

中国企业尤其是股份制民营企业中，“职场政治”弥漫其间。一点蝇头小利，利益分配的不均衡，或沟通不畅，言语上的偶尔冒犯，都会造成深刻的隔阂，最终结伙创业的股东以分道扬镳收场，严重的甚至由伙伴演变为仇敌；更有甚者，在家族式企业内，“兄弟阋于墙”的不幸也屡屡上演。人事的纷扰最终导致企业在商场上不战而败，真正应了一句戏文：忽喇喇起高楼，忽喇喇大厦倾。内部倾轧的代价令人痛心不已。

一个好的公司治理结构的基础是中国企业做好做活做强做大的基因之一。很多在民营企业做高管的职业经理人认为，制约中国民营企业的诸多因素中，公司治理是放在首要地位的问题，这是涉及到管理沟通中的一个最难的问题。一个国外的研究机构也得出同样的结论，认为未来制约中国公司发展的因素中，公司治理问题显得非常的突出，中国企业的管理能力的提高直接决定于公司在治理角度上的科学性和与世界接轨的质量。

中山市华帝燃气公司，创业时有7名股东，每人只有10%股份，股权相对分散。7个创始人最高学历为高中的“江湖民企”，却在创业发展的13年中，平安避免了其他公司在公司治理中每每发生的“兄弟阋于墙”险滩，从2000年起，就已经成为中国小家电行业特别是厨房用具行业的龙头老大，2004年销售额达10亿元，2005年估计达十三四亿，连续多年销售遥遥领先行业其他品牌。

一家股权分散的江湖民企，是如何不断构建一个有利于公司发展做大的公司治理结构和权力结构的呢？请看创业共识、股权模式、让位探索、上市推动四重奏。

创业共识

1992年，中山市小榄镇黄文枝、黄启均、邓新华、杨建辉、陈富华、黄健伟、何伟7个没有任何背景、出身穷苦又想干大事的青年，怀着纯粹的理想，凑钱创办了华帝公司。

接下来，他们对一些具体事务进行了磋商，并达成了共识：决策高度民主，求同存异，少数服从多数；年终分红一样多；不许亲戚进厂；不向妻子谈及企业的事，不准她们到公司来……

创业阶段，7个老板荜路蓝缕，省之又省，励精图治。他们省钱的办法很多，有一些现在变成了趣闻：那个时候，公司只有一辆二手农用车，老板们合开着旧农用车四处找又便宜又好的配件。现任总裁黄启均也开过。他自豪地说：“当年我们开一台农用车，那台车一年走了十二万公里。”

7个人挤在一间20平方的屋子里办公。他们哥七个遇事儿互相商量，谈发展大计时你一句我一句，不分高下。最后，如果一项提议被否决或是通过，那通常是集7人意见之大成的结果。

在华帝的7个老板中，只有意见分歧，没有摩擦冲突，或者说，因为他们温和宽厚的性格，使分歧没有激化成矛盾。这或许就是他们能合作十余年而未上演“宫廷政变”、“权变”的关键。他们也有分歧，但他们的立足点是“办事”，只要一想到是为公司“办事”，他们就求同存异，互相沟通。比如在当初，华帝很小的时候，黄启均就建议请专业公司做VI的形象设计，就有不同的意见，因为在很多人看来这是浪费，自己随便画一下不就可以了吗？要知道在当时很多的企业还是没有什么品牌和形象概念的。但当黄启均将华帝未来要长久的在品牌运作上经营的思考说明时，大家就心悦诚服了。

弹指十三年，华帝的年销售额已达10亿元，连续十年稳坐灶具行业龙头老大的位置。

他们故事的传奇性不仅在于共同创业，芸芸众生更多的是惊叹于他们的协调能力和沟通能力。

股权模式

创业之初，7名老板订下一个对日后稳定发展起至关重要作用的“君子协定”：在股权分配上，开发区所在村占总股本的30%，余下的70%7人平分，每人拥有10%。而在这7个人中，只有从营销起家的黄启均是用知识作为股本的，也算是公司治理的一项远见。这样，在国内许多企业看来最伤脑筋的股权问题上，华帝在创办阶段就轻松地跨越了。

到底是什么力量让这7位毫无血缘关系的老板团结一心甘苦与共13年呢？ 在最初的股权结构的设计上为什么会出现这样一种模式呢？现任的董事长黄文枝说：当我们开始的时候，要把7个人的心搞在一起，有人预测3年就会散伙，但我们却做到了用发展和机制来控制这样的事情发生。一开始我们就有约定：我们的所有的亲朋好友都不能进入到公司来。这个不成文的规定现在一直在施行，我认为这是稳定合作关系的一个基础之一。这个很关键，因为有很多关系的话，就会影响管理团队内部的团结。如果管理团队内部的关系五花八门，好的人才就不能发挥作用。这是一个很简单也很明显的原则。因为我们在发展的时候年龄都在30多点，现在我已经是48岁了。创业的时候正是年轻有活力和幻想的时候，没有争权夺利，出风头的想法。当时我们7个人中就有5个是好朋友，一家大小经常在一起。分家、内哄这样的现象，很多问题从一开始就要充分的关注，有苗头就要制止。另外，我们7个人很地道，大家都不争，如果大家都去争，就会出现矛盾。中国文化是博大精深的，儒家思想很中国化，也很符合企业的实际，我认为管理学是心理学，对人的心理的掌握是很有必要的，对心理掌握了，就不会总在很具体的问题上纠缠。

当年的创业元老之一、现今掌门人黄启均则说，我们的性格都比较平和，权力欲望也都不强烈。就个人而言，有一套房子，每年有足够维持家庭生活开支的分红，有一些存款就行了，还需要什么呢？至于后辈，我只想提供一个好的学习环境给他，他今后的发展是他的事，我不管。

对华帝创业时的股权设计，很多人有疑惑，同时也很有兴趣，如何认识这个问题呢？现任董事长黄文枝认为要从几个方面来看：

1. 股份少不能说贡献小。

2. 能力强可以分配不同的适应自己的能力的岗位来做，待遇就可以在岗位中体现出来。我们7个人一直就没有争过你多你少，主要是按照各人的特长来表现，以前我们是7个人办公，一直坐在一起，有时也是有争论的，但目的是为了真理，散后大家是好朋友，目标是为了把事情搞好，没有搞小圈子的小动作。创业的时候，我是总经理，商量问题的时候，大家是一起说，现在也保持这样的作风，大家来研究，这就是华帝很好的地方。

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