国外企业激励理论述评

    人们对激励问题的研究是从两个不同的思路展开的。一是在经验总结和科学归纳的基础上形成的管理学激励理论。二是在人的理性假设基础上，通过严密的逻辑推理和数学模型获得的经济学激励理论。下面我们对这两种激励理论的演变过程和新近的进展作一综述，并由此得到有利于国有企业改革的几点启示。

    一、管理激励理论述评20世纪初，管理学家、心理学家和社会学家就从不同的角度研究了怎样激励人的问题，并提出了相应的激励理论。这种激励理论侧重于对人的共性分析，服务于管理者调动生产者积极性的需要，以克服泰勒首创的科学主义管理在人的激励方面存在的严重不足。自本世纪初以来，激励理论经历了由单一的金钱刺激到满足多种需要、由激励条件泛化到激励因素明晰、由激励基础研究到激励过程探索的历史演变过程（吴云，1996）。按照研究激励侧面的不同与行为的关系不同，根据理论史上的上述差异，可以把管理激励理论归纳和划分为以下不同类型。

    1．多因素激励理论。多因素激励理论是从研究人的心理需要而形成激励的基础理论，它着重对激励诱因与激励因素的具体内容进行研究。其代表理论有：马斯洛（A.Maslow，1954）的需要层次理论、奥尔德弗（Alderfer，1972）的ERG理论、麦克利兰（D．C．McClelland，1961）的成就需要理论、梅奥的“社会人”理论（E．Mnyo，1933），赫兹伯格（F．Herzberg，1957）的“激励—保健”双因素论。马斯洛的需要层次理论认为人的需要有五个层次：生理、安全、社交、尊重和自我实现。这五个层次象阶梯一样从低向高，一个层次的需要满足了，就会转向另一个层次的需要。马斯洛的需要层次理论表明，针对人的需要实施相应激励是可能的。但激励人们努力的方式不应是单一的，当物质激励提供的激励效果下降时，就应增加精神激励的内容。要根据人的不同需要和不同的社会环境，设计相应的激励方案。马斯洛的需要层次理论被奥尔德弗概括成ERG理论，即生存（Existence）、关系（Relatedness）和成长（Growth）理论。

    随后，赫兹伯格对满足职工需要的效果提出了“激励一保健双因素论”，认为仅仅是满足职工的需要还不能排除消极因素，就如卫生保健不能直接提高健康状况，只能有预防作用那样，满足需要可以认为是消除职工不满和抵触情绪的一种“保健因素”，更应当注重“激励因素”对人的作用，这样才能使满足人的各层次需要的工作收到提高生产率的实效。麦克利兰提出的成就需要理论对研究经营者的激励方式具有更为直接的作用。他认为人的基本需要有三种：成就需要、权力需要和情谊需要，具有强烈成就需要的人，把个人的成就看得比金钱更重要。麦克利兰的成就需要理论对具有高目标值的企业家或经理人员的激励具有重要的指导意义。

    2.行为改造理论。这一理论被认为是激励目的理论，激励的目的是要改造和修正人们的行为方式。这种理论主要有“挫折论”、“操作型条件反射论”和“归因论”。著名心理学家斯金纳（B·F·Skinner）提出的操作条件反射理论，认为人的行为是对外部环境刺激所作的反应，只要创造和改变外部的操作条件，人的行为就会随之改变。这种理论的意义在于用改造环境的办法来保持和发挥那些积极的、愉快结果的行为，减少或消除消极的、不愉快结果的行为。80年代以来，不少学者对行为改造理论提出新的要求，希望将环境设计技术与道德抑制结合起来，使激励的方式多样化。

    3．过程激励理论。过程激励理论着重研究人的动机形成和行为目标的选择。最有代表性的是弗鲁姆（V．H．Vroom，1964）的期望效价理论、亚当斯（J.S.Adams,1963）的公平理论以及彼特（L．Porter）和劳勒（E．Lawer）的综合激励等。这些理论研究表明：根据人们的行为动机以及目标设置，将个人需要、期望与工作目标结合起来，能够充分调动和发挥生产者的主动性和创造性。 弗鲁姆对于如何提高激励因素的激励力，提出了“期望模式理论”，他认为，某一行动成果的统效，以及期望机车——职工认为某一行动成功可能性的程度，这两者直接决定了激励因素的作用大小。这个理论的基本观点是：人们只有在预期其行动有助于达到某种目标的情况下，才会被充分激发起来、从而采取行动以达到这一预期目标。在此基础上，美国的波特和劳勒在60年代末建立了期望论模型。期望论认为激励力量的大小取决于多方面的变化因素，涉及当事人对该项工作的成功、所获报酬以及相关影响的认识和评价。这一理论工作中所包含的内在激励的重要性，在其它条件相同的情况下，把一项工作交给内在激励价值高的人会比交给内在激励价值低的人产生更大的激励效果。亚当斯的公平激励理论强调工作报酬相对公平的重要性，认为同等的报酬不一定获得同样的激励效果，只有通过对他人的投入进行比较，才能知道同等报酬是否具有相同的激励效果。如果激励机制的设计违背了公平原则，将会导致激励效果的下降。比如，在同一单位工作的人，如果偷懒的人与勤奋的人具有相同的工资报酬，其结果只能是大家都偷懒。因此，要想提高报酬的激励效果只能是让投入多的人获取相对高的报酬。

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