中国企业家“子承父业”的五大典型案例

    “君主立宪”之梦

    说到企业的交接班，就不能不提到孙大午。将股份分配给与自己同甘共苦十几年的家族成员，孙大午并不是没有想过。但一个故事深深触动了他。一次集团购买一台食品加工设备，A厂出价15万元、B厂出价14万元、C厂出价12万元，最后，A厂以低于成本价的11万元卖给了大午集团，孙大午后来了解到，这三家生产商“本是同根生�梗�几年前家族企业做到相当规模以后，因财产争执而破裂，三兄弟平分股权、各自为王，最终导致这样一出兄弟“相煎�沟谋�剧。“家族企业搞股份制，分的不仅是财富，而是骨肉亲情！��

    现在，大午集团实施的是一种不光中国没有，世界企业界也未闻先例的体制———所有权、经营权和监督权相分离的体制。

    从2005年2月28日大午集团的“变法�拐�式实施算起，大午集团的“私企君宪制�拐�好实施了一年。虽然舆论对此表示认同的不多，但记者去年底在河北徐水采访时，孙大午还是亲自对记者表示：“这个制度出来后，真是妙不可言，好多问题都摆平了。��

    这个体制是这样的：他和他的妻子刘蕙茹拥有企业的产权，由他们夫妇的后代继承产权，而主要由家族成员组成的监事会，则对董事会、理事会进行监督，但是监事会无权决策，也没有任免董事长、总经理的权力，监事长由孙大午本人担任。

    监事会的职责有三：一是组织制定企业根本的运行制度；二是对董事会、理事会进行监督、审记、考评、弹劾；三是组织换届选举工作。运行以来，孙大午觉得自己的工作比想像中还要轻松：“我常常在思考，监事会的监管实际上是没有必要的，三权分立下的民主制度本身就可以完成监管。”

    由企业内部人员选举产生的董事组成董事会，行使企业的投资等决策权，但是无权干涉经营；由分公司一把手组成的理事会则执行董事会的决策，行使经营权；同时，由监事会、董事会和理事会共同制定一部企业内部的“宪法�梗�以确定和保障实施企业的这些规则。

    目前大午集团的总经理由孙大午的弟弟孙二午担任，“大午事件�蛊诩湟欢戎凑萍�团的孙大午的长子孙萌，目前担任酒水片的经理。“我们这一代，有能力决策，但是到我儿子、孙子就不可能有那么强的决策能力。如果他们将来参与决策，那非常可怕。所以说我想把所有权和决策权分开。决策权又不能干涉经营权，董事会就应该是独立法人的联合体，独立法人自负盈亏，独立运作。�顾锎笪绺嫠呒钦摺�

    与现代公司治理结构比较，大午集团的公司治理结构虽然在名称上相同，但实质内容至少有三点是截然迥异的：一是公司的所有权在监事会而不在董事会；二是公司不采取股份制形式，财产的所有权其实属于共有；三是“三会�沟母涸鹑硕际怯擅裰餮【俨�生。

    而根本的不同，在于所有权与决策权的分离。大午集团不搞股份制，不分股权，股权百分百永远为孙大午夫妇所有，后人只有继承权，而无支配权；企业决策权归选举出的董事会行使，董事长同样选举产生而不是世袭；作为孙大午的后人，自然成为集团的监事会成员，有权监督董事会和理事会，但无权调配企业资金，后人有能力还可以自己竞选董事长等职位，没有能力就从企业领取固定的生活费用。所有这些，都作为严格的制度，写入“企业宪法�梗�家族成员必须遵守和接受监督。

    有学者认为，民营企业最大的特点就是随意，其根源就是集权。但是为什么不放权？就是因为找不到合适的人。孙大午的成功之处就在于解决了资产、资本的配置问题，有的人有资产没有管理能力，有的人有管理能力而没有资产。但是，如果把权放给自己家人之外的某个人，依然是一种集权。于是孙大午就想到了与其把“权�狗鸥�某个人，还不如放权给整个中层(管理层)。

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    国外家族企业财富传承

    欧洲：第一代是创始人，第二代在企业工作但一般不直接接班，而是由一个年长的“老臣�苟淘萁恿Α⒏ㄗ艉笤俳桓�第二代。等到第三代、第四代，那时公司已经公众化了，继承人也已经“由富到贵到雅，不愿意从事企业管理，成为单纯的“食利阶层�埂�

    美国：继承人辅导队。据说，在美国的家族后代，一般在未继承家产前，就会被托付给一个由教师、律师、公关人员、保安组成的团队，长期服务。

    日本：实行养子制度。从17世纪开始，日本企业界一直有“养子当家�沟拇�统。为防止嫡系子孙不肖导致家业衰败，很多家族企业都早收德才兼备的养子以继承家业。日本三井集团自17世纪创业历时300年不衰，不乏养子之功，仅1900年至1945年，总管家等29位家长中就有6位养子。住友集团开业数百年，其“中兴元戎�构沅�宰平原为乡村医生次子，被住友江户支号掌柜广濑义右卫门收为养子，由于他勤勉刻苦、善于经营，于1965年升为住友总裁，之后30年间“恢复事业、扶植家道�埂Ｆ渌�著名财阀，如丰田汽车第一任社长、松下电器创始人松下幸之助传位的对象都是养子。

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