顶呱呱：今年淘汰20%的经销商

    2002年，顶呱呱以“彩棉内衣”为切入口杀入早已竞争惨烈的内衣市场，最终确定了其在彩棉细分市场的江湖地位。但“三年河东，三年河西”，如今辉煌已成历史，眼下的顶呱呱正在进入事业的关键期，全国1500多个网点的网络优化问题成为它未来成败的关键。

　　三步走，建成1500个网点

　　2002年的中国内衣市场风声水起，竞争激烈，顶呱呱就是在这样一个关键时期“顶”着压力，凭借“天然彩棉”这一新概念打入细分市场，从而一举成名。经过3年多的市场开拓，顶呱呱现在已拥有1500多个销售网点。顶呱呱彩棉服饰有限公司营销总监陆春涛告诉记者，这1500个网点中90%都是获利的，经营者从几万到几十万起家不等。

　　说起“顶呱呱”的渠道建设，陆春涛喜欢用“三步走”来表达。第一步是在确定了“与经销商双赢，结成共同体，共同打造长远品牌”招商策略后，顶呱呱选中武汉、镇江、马鞍山代表大中小三个不同级别的城市进行试点。策略是由总公司在试点城市一流商场设立专柜，在当地投放一定量广告，大力推广宣传彩棉概念。按照这种策略，一个多月的试点后，三个城市都取得了很好的成绩，不但销售业绩不错，当地经销商队伍也建立了。第一次试水成功！

　　在三个试点城市销售业绩不断攀升的时候，“顶呱呱”为兑现“双赢、共同体、长远品牌”的承诺，毅然退出了这三个试点城市，将已经拓荒耕种好、只等待收获的当地市场拱手让给当地经销商。此后，“顶呱呱”的第二步是在全国各个省份建立样板市场。3年后，陆春涛认为这一步是“顶呱呱”取得全面成功的最重要的环节。如张家港人民商场网点，25平方米的店面，设立第一年(即2004年)销售额就达到180万元，排在当年该商场针织品销售第一位，2005年又上升到200万元。像这样的网点，“顶呱呱”在全国每个省份都有2~3个。

　　有了前两步的经验和教训，顶呱呱渠道建设的第三步——建设地级市、县级区域网点——就显得速度快了很多，到2005年底网点数量一举突破了1500个。

　　论成败，渠道优化势在必行

　　2006年，三步走成功之后，渠道优化立即摆在陆春涛面前。“虽然顶呱呱市场网点数量很多，但质量不能得到保证，相当一部分地区的不达标阻碍了公司的发展，所以必须实行调整。”

　　如何优化？“顶呱呱”的第一项策略就是“统一”。按照内衣行业的惯例，1500个网点完全可以满足一个品牌的市场辐射面积。换句话说，顶呱呱如果再发展更多数量的网点，结果会是渠道费用的增加要远远超出销售业绩的增长，这是公司不愿意看到的。因此，统一形象、统一价格、统一产品、统一推广……通过各个方面的统一，首先在质量上求得新发展。

　　其次，新标准让渠道大换血。“如今的顶呱呱在招募网点时已经不像原先那么松了；而对于老网点，如果不符合新标准也会被淘汰。”作为营销总监，陆春涛深知渠道新血液的重要性，因此他设定下的淘汰率是20%。

　　对于现在选择经销商的标准，陆春涛做了说明：经营理念必须与总公司“做长线品牌”思想一致，不能急功近利；必须具有网络终端实力，比方说，经销商已经或者有能力进入当地的一类商场；在当地必须具有极高的市场信誉度，如果此前有不良记录，肯定不会合作；最后一点，必须有相匹配的资金实力。比如像南京这样的省级主力城市，如果开设5～6个下属网点，需要资金；地级的张家港市需要资金，大一些的地级城市，如烟台市就必须要有资金实力，就算县级专卖店也需要具备资金才可以合作。资金实力，已经成为“顶呱呱”渠道网络优化的重要考核指标。

　　提示：

　　在渠道建设上，“顶呱呱”因为坚持了“与经销商双赢，结成共同体，共同打造长远品牌”招商策略，在三个城市试点成功后，马上将当地市场让给经销商，赢得了投资者的信任，使网点仅3年时间就建立了1500个。

　　2006年，“顶呱呱”将对渠道进行优化，淘汰率是20%，有资金实力和网络终端实力的企业更受青睐。

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