永乐打造效益王牌，速度势圧沃尔玛

　　1996年，陈晓带着47人凑齐100万元，买断永乐品牌，8年弹指一挥间，永乐电器已拥有超过60家的大型连锁卖场，在国家商务部公布的2004年上半年，中国前30家商业连锁企业排名中，永乐以94.7%的最高店铺数量增长速度，第一次跻身前十名，列席第九；而其年销售额也从成立初期的100万元到2004年销售额160亿元，2005年有望突破300亿元，永乐神话引起业内外广泛关注，本报记者对永乐高层作了全方位的采访与研究。

　　近日，毕业于复旦大学国际企业管理系的上海永乐家用电器有限公司董事长陈晓在接受记者采访时称：2005年，起码有十几家国内外银行财团对永乐“感兴趣”，永乐的步子既快又稳，被外资银行誉为“聚宝盆”。

　　永乐挟外资打造效益王牌

　　日前，摩根士丹利参股上海永乐家电的谈判结束，摩根士丹利财团拟抛出4亿多元人民币巨资购买永乐2成股份，将成为永乐第三大股东，这笔投资还需经商务部的官方批准后正式生效。

　　陈晓认为：永乐、国美与苏宁无疑是中国家电连锁的三大巨头，虽然国美与苏宁的规模扩张很有成绩，而且都上了市，但是，永乐有很多财团的支持，资金上非常充裕。现在家电连锁已经度过了“跑马圈地”的“规模时期”，从2005年起，中国家电零售将会从“开店数量的竞争”转向“开店质量的竞争”，“效益第一、规模第二”将是以后的主旋律，而永乐的特长就在于管理与士气，所以永乐将会力争“效益制胜”，这也是国内外财团对永乐的希望。

　　据永乐的资料显示：永乐的前身是上世纪90年代初期创立的国企性质的上海永乐家电总公司，1993、1994年一度辉煌，1996年渐衰，陈晓时任该公司副总。1996年，陈晓和公司47位员工“凑份子”出资100万元，下海创立了现在的永乐家电。1998年，陈晓确立“放弃批发、专攻零售”的现代连锁经营模式，首创大件商品无偿送货服务，当年销售额实现4亿元。

　　陈晓对记者称：国美和苏宁在全国都是采取分公司的网状布局，永乐则主攻上海江浙和广东两大块，形成“哑铃型布局”，这就是永乐关注发布地区，注重单店效益的战略体现。

　　华南永乐坚持“单店效益”制胜

　　陈晓“效益制胜规模”的思想，体现在华南国美就是“单店效益”胜过“开店数量”，所以华南永乐总经理黄敏嘉就开创了“正佳广场”这一“核武器”，打造了广州单店规模的“巨无霸”，占地近2万平方米，而且又处于天河商业的核心圈。

　　正如黄敏嘉所认为的：价格、规模和利润，是决定家电连锁企业生死的三个关键词—靠“低价”这把利剑，家电连锁企业迅速抢占了全国一级市场70%以上的家电销售份额；靠“规模”这个后盾，家电连锁获得了成本优化。

　　与此同时，低价销售使利润空间不断减小，所以华南永乐坚持“单店效益制胜”，不开店则已，一开就要开到最好，这正是毛泽东思想中“伤其十指不如断其一指”的“歼击战”哲学，黄敏嘉与陈晓一样，都是打歼灭战的大师。

　　黄敏嘉对记者称：永乐总裁陈晓坚持通过创新销售模式提高“单产量”，提高开店质量和单店效益，以质量取胜数量，变“规模永乐”为“效益永乐”。

　　永乐电器董事长陈晓认为，依靠提高“亩产效益”，永乐获得了“竞争对手们难以想象的利润和速度”。虽然总体规模目前排位第三，但在2004年中国企业500强中，永乐却成为中国家电连锁业惟一入选“十大利润增长最快企业”、“十大净资产收益率最高企业”2项排行榜的企业。这充分显现了永乐“提高亩产”的集约化发展模式具有强大的竞争力、生命力和发展潜力。

　　国内外银行与财团纷纷赞美永乐的“效率与速度”不亚于“世界连锁零售老大沃尔玛”。

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　　华南永乐独创“契约服务”

　　近日，为了挑战苏宁的“阳光服务”与国美的“彩虹服务”，黄敏嘉在深圳与广州推广“签约卖家电”的服务创新，就是为了提高“单店效益”。黄敏嘉认为：作为中国家电有名的“儒帅”，陈晓一直致力于打造“文化永乐”，所以华南永乐第一次将服务承诺文字化、条款化，敢于让消费者较真，敢于在服务上硬碰硬。

　　永乐将特意把退换、质量、低价、额外支出等方面的“四大保障”服务承诺，以文字形式制定出准确、系统的服务保障条款，并将这种服务保障条款连同发票一并交付顾客，而将服务条款交付消费者，实质就是永乐与顾客就双方的权利义务关系达成了共同遵守的契约。签约卖家电，为广东家电服务带来了一种全新的模式。

　　目前，黄敏嘉正在深圳特区的华强北店实行“契约服务”的改革试点，受到广大消费者的高度评价，华强北销量直线上升，单店效益十分显著。

　　2004年国家相关部门发布的权威消息表明，目前中国社会消费模式正处于改革开放以来最显著的新一轮大转型阶段。

　　中国居民消费整体已由温饱型转向享受型、发展型，居民消费将越来越理性、文明、个性化，消费将越来越多地融合国际化标准，而国内市场运作机制、企业运营方式也亟待更快速地接轨国际标准，永乐的“契约服务”就是国际上流行的服务惯例，值得中国家电企业效法。

　　永乐首创“异店退货”新服务

　　据上海永乐透露：永乐电器总裁陈晓将在家电连锁业界率先推出“异店退货”制，并和上海银行合作，推出年利率仅为2%的消费信贷业务，以应对日益激烈的业内竞争。

　　由于在上海已经取得巨大成功，永乐正准备将“异店退货”制推广到全国各地。

　　什么是“异店退货”制？据华南永乐总经理黄敏嘉解释：凡在永乐电器任一卖场购买的商品，可以到其他任一永乐电器卖场进行退货或换货，7天内可无理由退货，15天内可无理由换货，如果有质量问题，可在30天内退货，90天内换货；永乐还将联合上海银行，打破担保和资格认证的繁琐，放低消费信贷的门槛。目前，华南永乐正在考虑将上海成功试验的“异店退货”制推广到广东。

　　陈晓：梅花香自苦寒来

　　“自从47人决定以100万元买断永乐电器的品牌起，我就知道开弓没有回头箭，我不能对不起其它46位同志的信任！”永乐董事长陈晓动情地对记者称。陈晓谈到了不幸的的童年，他出生在大跃进年代，1岁时得了小儿麻痹症，最后一条腿残废了。10岁那年，父亲又不幸过世。1993年，陈晓的妻子重病缠身，债台高筑后不治身亡。在永乐的100万创业资金中，有40万元是陈晓冒着“跳楼”的风险借来的，作为永乐最大的股东，陈晓深知永乐如果失败了，他就会倾家荡产去还债了。

　　由于永乐是民营股份制企业，价格低、服务好，很快打破了上海国有企业的垄断局面，迅速打开了创业局面。“尽管我们都有家电渠道经验，但是由于资金实力非常弱，我最初的经营思路相当原始—————进口电器，代理批发，以品种数量、低价争取短时间内获取资本。”陈晓说，“当时我们打出的口号是‘千种品牌，万款家电，总有一款适合你’，除了价格，其他具体市场操作手段并没想很多。”

　　令陈晓很痛苦的是1999年的一次“兵变”，由于永乐创业三年赚了不少钱，当初的投资得到了近100倍的回报，一同创业的47个人中就有7人离职而去，其中包括一名副总经理。陈晓对记者称：“人各有志，不能勉强，有些人想拿创业赚来的钱，另谋发展，可以理解，但从永乐以后势如破竹的发展来看，当初离去的人，肯定会后悔，毕竟永乐的发展速度实在是太惊人了！”

　　陈晓还碰到了一次“拍脑袋工程”的失败，他脑袋一拍，想建50家数码专营店，由于他一直很成功，所以获得全票通过，后来开了一家就开不下去了。陈晓为此事反复检讨自己，发现个人权威凌架于民主制度之上，就会将企业引向可怕的灾难，于是他公开检讨自己并明文规定：凡有董事长的提案，若没有反对票，该提案将不准通过。

　　陈晓对记者作了一个很好的总结：宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来，从当初的100万元起家，到现在的160亿元以上，永乐的发展首先得益于党的政策，特别是上海飞速发展所带来的机遇，其次，永乐的创业团队是一个团结、高效、好学的团队，有了这样的团队，永乐就会立于不败之地。

　　陈晓创业启示：

　　一、中国人合作创业的精神不是很差，而是很强；

　　二、美誉度不是吹出来的，而是干出来的；

　　三、不论对手多么强大，只要精神不倒，就能做大做强。

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