连锁经营，基业常青

    一个完美的特许加盟体系，离不开完美的后勤保障支持和产品供应体系的建设。
                    
    我曾和瑞士连锁协会的秘书长探讨欧洲特许经营的一些经验，他把建立特许经营体系比作建造一座房屋。那么，成功的建筑体系需要哪些构件？

    一是品牌。

    品牌的价值体现包括目标消费者对产品的认同、对品牌的忠诚度、对产品的消费和潜在消费等。一个特许经营企业要想获得发展，如何吸引加盟者呢？

    在美容行业有这样一个现象：厂家把每年的广告预算支出大都放在了招募加盟的领域，针对终端消费者进行的促销宣传则相对弱了不少，更多关注网络和销售体系的建设，在一定程度上忽略了在消费者心目中的品牌建设。这与日化品牌形成了较大差距，他们的做法是让品牌占领最终消费者的头脑，从而消费其产品。短期来讲先建立网络和销售体系可能会很快见效，但长远来看，如果没有品牌来占领消费者的头脑，就很难稳固地占领某个市场。

    在目前，对美容院线产品来讲，要想有效地建立品牌，比较现实的做法是通过特许经营店的形象来体现品牌。尤其是在城市中心名牌集中地带的样板店，较容易吸引消费者眼球而形成品牌冲击力。有的企业认为，只要多建网络多在全国铺设加盟店，就能提高知名度，这的确能在一定程度上提高消费者对产品的认知度，但知名度与美誉度有很大的区别。通过店铺进行品牌营销，更有效的方法应该还是在局部形成密集的高市场占有率，特别是在中心城市有一定密度的店铺群，才会形成更好的效果。

    有一个地产品牌“我爱我家”，我与其老板探讨过用连锁店形式进行营销的效果。他谈到有一个山西的加盟者来北京考察时，坐在出租车上随便问司机：“你们这儿做房屋中介哪家比较有名？”司机很自然地就告诉他是“我爱我家”。因为“我爱我家”在北京有100多家店，非常密集。这样就给投资者非常强的信心，他认为“我爱我家”是一个非常知名的品牌。他的成功并不仅仅是以量取胜，还包括营销策略和技巧。

    二是产品和服务（从大范围说，服务也应该是美容院的产品）的定位。

    美容产品是一个弹性消费的产品，中国GDP以每年9%的速度增长的情况下，人们的消费信心不断增强。现在信贷消费很火，很多人有“尽管我今天没有钱，但我明天能挣到更多的钱”的消费心态。这种消费趋势对美容业来讲，是有力的支撑和机遇。因为当经济紧缩，大家只考虑生存的时候，是很少会顾及美容消费的。对未来有信心，才愿意在自己身上有更多的投资性消费。另外值得关注的是，产品定位及顾客群也开始细分化。

    三是物流采购体系和后勤保障系统的建设。

    作为美容院系列，对产品的研发，对加盟商的支持，大家都在做，如何使自己的产品供应体系更加有特色，如何让加盟商认同，如何让消费者认知？前段时间中央二台有一个节目讲到了连锁经营，举了一个反面案例是一家美容院，其中的问题就是配送保障。北京的一个企业，其加盟商在山东，山东加盟商从总部进货以后，由于配货周期长，造成产品积压，加盟商与总部产生矛盾最终对簿公堂，结果是解约，总部负责赔偿。这个案例告诉我们，一个完美的特许加盟体系，离不开完美的后勤保障支持和产品供应体系的建设。

    四是特许体系的建立。

    我们通常会遇到几种情况，一是单店经营等同总部模式。比如加盟店有一套人员，不是总部选派的，这时培训体系就非常重要，而不是单纯地把总部的一套模式复制过来。二是直营店和加盟店内外有别。很多企业刚开始做不了直营店，直营店有一套管理体系。开设加盟店后，总部又成立了加盟部，由加盟部为加盟店提供服务，这就容易存在“内外有别”的问题，即对自己的直营店（像亲生儿子）从各方面都会全力支持，而对加盟店只有加盟部提供服务。加盟部的工作只是发展加盟店，加盟后任其自生自灭。这么做肯定会让消费者对其产品和品牌产生质疑，因为在不同的店得到的服务是不同的。只有把总部的资源同样应用到加盟店，才能真正有利于企业的发展。除了以上几点，还有许多基础工作需要去做。比如手册就包括宣传手册、运营手册、技术手册、管理手册等的制定。这是加盟者开店的指南，要有实用性和完整性，将企业的核心内容放进去，又不能太复杂，否则会让投资者无所适从。

    五是培训。

    我的体系已经完美了，怎么能让我的加盟商良性运作，如何去督导、教育、管控、激励呢？首先是沟通的技巧。国外较有效的办法是成立加盟者委员会，参与总部的决策，使整个体系的运作更加完美，更好地实现互动和资源的共享。比如麦当劳的巨无霸汉堡原来并不是由总部发明的，而是加盟店根据市场需求发明出来，通过与总部的分享而成为一个主力产品。这类的机制和体制，都是保障总部和加盟商有效沟通的好方法。有时也会出现部分加盟者委员会与总部对抗局面，这多与总部的某些失误有关。

    关于督导方面，直营店其实也需要，只是相对简单。人员如果没有按总部的指令运作，总部一纸命令就可以对人员进行调换。但加盟者是一个独立的法人，这就需要大量的督导人员对加盟店进行支持和服务，而不是管理。比如加盟体系有100个店，就可能需要10~20个督导。一般来讲督导人员通常是由店长或经理提拔起来的，他有能力很清晰地给加盟者支招，从而起到纽带的作用。

    培训是实现引导的重要方法，不少成功的特许经营企业很少会没有自己的培训学校。餐饮连锁企业“谭鱼头”通过其培训学校向全国的加盟店输送了1万多名员工。美国有一家美容美发连锁企业的老板，从自己做单店到成功开设了几百家连锁店，他的体会是经营可分几个阶段，第一阶段是hair business（美发的生意），第二阶段是peopledevelopment（开发人、教育人），第三阶段是development business（展示店），现在的阶段是education business（教育）。可见培训在特许体系中有多么重要的作用，这也是特许企业区别于普通企业的一个显著特征。

    六是盈利模式。

    以上讲的五点可以说是建筑材料，那么地基是什么？盈利模式是不可忽视的，任何一个投资者选择与特许企业合作，其最终目的就是盈利。不管你的体系再完善，如果加盟者没有盈利，他迟早会离你而去，这样的例子并不鲜见。

    比如中国移动为提高市场占有率，建立了中国移动营业厅特许加盟网络，经营模式是只卖中国移动的“神州行”卡。开始在几个省还做得不错，但很快出现了问题，那就是这些加盟营业厅的业主们在柜台里摆的是中国移动的卡，但私下里也在卖联通的卡。为什么会出现这种现象呢？因为一家店如果只有一种产品，就会减少消费者的购买机会，对这个店的盈利就会产生很大影响。业主为了生存，必须给消费者提供更多的选择。尽管中国移动有很强的实力，但如果没有很好的利益驱动，是不能让加盟者良性运转的。

    七是选择加盟商。

    常听到“中国的特许加盟市场诚信度太低”的抱怨，总部说“加盟商挣了钱就换牌子不跟我合作了”，但同时也有不少特许企业成功了。其中的关键就是选择加盟者的“技术”，不是谁想加盟就可以加盟，不能在一个区域内开太多的店，同时要看这个加盟者是不是适合我。比如对于有强烈独立创业愿望的人来说，是不适合做加盟者的。把握好质与量的关系，对特许体系的稳固发展很有益处。

    专家简介

    裴亮：毕业于中国人民大学贸易经济系，博士。现任中国连锁经营协会秘书长，兼任特许委员会主任委员，ECR（中国）委员会副秘书长，《连锁》杂志副主编，《中国连锁年鉴》主编。译著有《零售营销》、《品类管理》、《品类管理操作指南》、《超市防盗手册》，主编《特许经营百问百答》、《论成品油的流通》等。 

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