飞利浦硬币的两面

重塑“One Philips”

在技术创新上完美得几乎无懈可击的飞利浦，在内部却是个被“严重瓜分”的公司， 三年前，柯慈雷发起的名为“一个飞利浦”的运动中，打破各部门间存在的严重隔阂、使之互相沟通的计划，正是实现这一目标的关键所在。不过，这家拥有悠久历史和10万项专利的公司的改革历程并非能一蹴而就。

渴望拥有“一张面孔”的飞利浦，努力在这场重塑运动中让公司新设计的各个产品能互相协调，不断扩张的产品线也能得到一致的管理。 “我们的目标是如何让公司的管理流程更加弹性化，如何让评估更加360度”，飞利浦中国区总裁张钥说。

而柯慈雷认为，这不仅是一场简单的业务重组，更深刻的变化来自于经营模式，逐步将电视机和PC显示器的生产外包的飞利浦如今并不愿意再被称之为“全球最大的消费电子生产商”，而更希望突出自己的研发实力，将新技术出售或者与合作伙伴成立合资公司是飞利浦的未来主要运营模式。

而飞利浦东亚首席技术官范彦柏告诉记者，飞利浦的研发部门属于复杂的“矩阵式”结构，从研发类型的纵线条看，一块属于带有长期性质的基础研究；一块属于业务单元性质的研究；还有一块属于直接的产品开发。而基础研究部分又有“1／3”和“2／3”之说，即自主选题占1／3，另2／3属于集团应用层面。“我们要将一些复杂的技术隐藏起来。”范彦柏如此解释简单的概念。据其介绍，飞利浦专门组建的“简化顾问组”，包含服装设计师、IT架构师、建筑设计师、放射专家和汽车设计师。研发部门开发出“产品”，这支团队则负责从外观和操作界面上给出设计和建议方案。

毫无疑问，这场重塑品牌的运动正在不断被深化。如今，中国消费者渐渐发现，这家进入中国市场20年的老牌欧洲公司开始变得时尚和亲切，在那些大城市繁华地带铺天盖地的是飞利浦有关“sense and simplicity（精于心、简于形）”的品牌广告，画面简洁而温馨。当然，更为重要的变化是，飞利浦中国对本土市场的适应性的调整显得非常有效。而在过去，飞利浦曾经一度向中国本土企业发动了最为凌厉的知识产权攻势并频繁卷入知识产权纠纷，在著名的DVD事件中，飞利浦以中国产品没有获得知识产权认证为由，向欧盟海关起诉扣压中国生产的DVD产品。在过去的两年间，飞利浦的产品策略、销售策略、合作伙伴关系均做出了调整， 这种实用主义的新思维正在为飞利浦赢来其在中国的“黄金时代”。

硬币的两面

2005年9月，飞利浦将旗下的所有品牌电脑显示器和入门级LCD平面电视的生产业务出售给冠捷科技公司(TPV Technology)，作价 3.58亿美元。出售显示器制造业务无疑是飞利浦“业务振兴计划”中关键的一步。此外，飞利浦的“难言之隐”是来自成本优势明显的亚洲竞争厂商强有力的挑战，跳脱陷入毛利甚至亏损的制造业务，转攻核心技术研发和高获利的品牌经营对陷入亏损泥潭的飞利浦是一剂“良药”。

与此同时，飞利浦表示，公司将在研发方面投入越来越多，同时也正在形成更为灵活的组织结构，既是国际性的，同时又要在设计、生产以及市场营销等方面适应当地和区域性的要求。而按照柯慈雷的说法，飞利浦在华投资已经越过注重硬件和资金的初级阶段，正在进入研发力量转移的第二阶段，未来还可能出现营运管理和关键功能的转移的第三阶段。

据悉，飞利浦位于漕河泾的这个创新科技园预计将于2006年10月底完工。飞利浦将每年投入4亿元人民币的研发经费于上海创新科技园，瞄准的是中国市场需求强劲的照明、数字电视以及3G等领域。

事实上，在飞利浦涅■硬币的一面是高端研发，另一面是对人性化设计的强调。以消费者的需求来要求不同部门协同工作，共同打造出新的产品的飞利浦公司正在努力成为生意厂上动作敏捷和迅速的玩家。“公司注重从用户体验出发来开发产品，我们认为，简单是客户体验的核心所在，因为公众们早已厌倦了无法录制电视节目、厌倦了耗费大量时间阅读操作手册和复杂的操作程序……”飞利浦消费电子的CEO鲁迪·普沃斯特称，“简单化的设计事实上为产品的创新提出了更高的要求。我们倡导的精于心、简于形实际上在提倡一种简单的生活方式。”

对飞利浦重视人性化设计的一个很好的说明是，在全球12个设计团队中，成员结构除了设计师外，还包括未来学家、心理学家、历史学家、人类学家等。

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