联合利华：如何从多元到聚焦

从2000到400

联合利华全球投资关系部官员阿·卡克思说：“目前集中发展的4个行业有13个类别，而13个类别下有近2000个品牌，但是联合利华公司75％的销售来自其中的400个品牌。这400个品牌的年增长率约为4.6％，有很高的利润。如果集中精力发展这400个品牌，必然对公司业务的增长有很大的益处。”他同时还指出：“从发展优势类别到发展优势品牌，这个过程我们会合并销售队伍、整合现有的品牌结构或者卖掉品牌。”显然，联合利华为了让这主要的400个品牌发展起来，要做许多工作。

如何选择这400个品牌呢？阿·卡克思对于选择的标准解释得非常的简单：“有吸引力，有规模，是否有潜力成为有吸引力和有规模的品牌。品牌要对消费者有影响力，看是否建立在对消费者的理解上。”但是实际上，联合利华却为选择这400个品牌花了很长时间：1998年，联合利华以80亿美元的价格出售了旗下的特殊化学业务部门。2000年，联合利华公司宣布与FFI香水公司签订协议，将其香水品牌“伊丽莎白·雅顿”所属的业务、资产以将近2．25亿美元的价格卖给FFI香水公司。2003年，联合利华公司将4个家用护理产品品牌出售给雷曼兄弟公司和Witkoff集团。

任何事物发展到战略层面上，总是以原点为终点。很多企业对品牌及多元化的需求上，目标是好的，但方法上却是极端的。联合利华以及其他跨国企业进行品牌战略收缩的背后，一样是战略层面的原点回归，实现的方法便是有舍有取。舍弃与冷冻1600个品牌需要的不仅仅是勇气，更多的是取舍之间正确的战略认知。目前这400个品牌的增长率为3.8％，而以往的增长率为3.5％，虽然只是小小的进步，但是这足以让联合利华公司看到了增长之路。

渠道瘦身 张驰之道

就在国内众多的企业在为渠道的建立与掌控费尽心机之时，联合利华却做出了令人惊讶的决定：首先，将经销商数量从原来的600多家精简到300多家，并且对所有的渠道网络进行重新整合，对赚钱的品牌重点支持，不赚钱的品牌采取自然销售；其次，将其在中国的食品零售营销网络转包给第三方公司——尤尼森营销咨询。今后，将主要由第三方公司负责零售促销计划的实施、样品陈列、现场销售、订单处理等业务，而他们自己将集中精力制定战略计划、管理主要客户及分销商，以求更加专益求专，进一步提高竞争力。

联合利华打破了原有的渠道格局，将大卖场、超市、量贩店等现代通路独立出来，作为直供客户和主要客户，由联合利华直接负责供货。其余的客户全部归类到传统通路，仍然由分销商负责供货。同时，联合利华与零售终端建立联盟关系，不遗余力地推动在中国销售渠道内全面实现ECR(高效消费者响应)，通过公开产销双方数据，最终目标是消费者最大的满足度以及最低成本而努力，建立一个敏捷的消费者驱动的系统，实现精确的信息流和高效的实物流在整个供应链内的有序流动。

实现营销环节瘦身，向第三方转包零售营销网络是瘦身战略的又一重大创新。外包计划试用时间为4个月，分两阶段进行，联合利华首先在北京和石家庄两地进行试点，主要由第三方公司负责这两个城市零售业务促销计划的实施、陈列管理、现场销售、定单处理等，而联合利华将集中精力进行战略计划和主要客户的管理及分销商的管理等。联合利华营销人员将与尤尼森共同实施联合利华食品的营销策略，但身份仍为联合利华的员工。如果在试行阶段获得成功，该计划首先将在全国范围内启动，然后推广到整个亚太地区。

战略瘦身与本土导向

按照现任CEO裴聚禄的说法，中国是联合利华未来发展战略中最重要的地区。现在，以上海为桥头堡，联合利华基本完成其大中华区市场布局；多品牌产品阵营的实施让联合利华从各方面融入了中国人的日常生活，不仅力士、旁氏等原有品牌稳居市场排行榜前列，夏士莲、中华牙膏等中国本土的产品在其品牌策略改造之下，既保留了符合中国人习惯的特点，又融入了现代化因素；中国联合利华的管理层中中国人达97％，外籍员工人数已降到不足1998年100多名的1/3，其最终目标是由中国人领导在华业务体系。

总结他人，意在鉴己，联合利华这一系列的战略部署促使本土企业更深入地考虑一系列的问题：企业赢利的主要竞争战略在哪里？企业扩大市场份额最终凭借的是什么？如何实现企业的可持续发展？

联合利华一系列的瘦身与本土化战略背后所表现出来的战略决策之道，非常值得本土企业学习。瘦身只是手段，关键是瘦身过程中，企业在自身实力、执行力、财力等方面资源有限的情况下，如何运用战略工具做出适合的经营决策至关重要。战略无对错，适合是最好。

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