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薪酬体系巧安排


[  每日经济新闻    更新时间:2005/12/3  ]    

  “销售团队绩效不好,销售经理应负全部责任。”Management Dimensions管理咨询公司主席、《销售管理———打造卓越团队》一书作者罗伯特·J·卡尔文立场鲜明地表达了他的观点。

  不过,对销售经理来说,如何管理好销售人员却一直是个难题。翰威特曾对《财富》100强公司的销售经理进行调查,请他们描述未来1至3年内面临的主要挑战,结果有80%的参与者认为,如何留住高绩效销售人员是最重要也最难以解决的管理问题。

  对此,罗伯特·J·卡尔文也在演讲中旗帜鲜明地表示,建立合乎实际的薪酬体系是解决这一问题的关键,销售部门应改变以往一成不变、“萧规曹随”的薪酬设计思路,更不能照搬对手的薪酬体系———因为这些做法在当前瞬息万变的动态竞争环境中根本不起作用,真正有效的薪酬制度应该综合考虑固定薪水、绩效收入、企业品牌、团队合作等多种因素。

  ①哪些因素影响销售人员薪酬

  销售人员的薪酬通常分为固定薪水与绩效收入两部分,总额取决于其工作的类型与复杂程度。有的销售经理认为,固定薪水所占比例越高,越容易控制销售人员;有的人则认为,应该用低工资、高奖金来激励销售人员。

  但在罗伯特·J·卡尔文看来,企业在设计销售人员的薪酬制度时,不能只考虑两者的平衡,还应综合考虑各种因素。譬如,薪酬设计中要考虑企业的品牌因素———如果品牌影响力较大,那么固定薪水比例可以设计得高一些;如果品牌影响力较弱,销售主要依靠销售人员的技巧与努力,则应提高绩效收入的比例。

  又比如,企业必须考虑销售目标的实现途径。如果完成目标主要是靠销售人员的个人努力,就应设计较高的绩效收入;如果目标主要由团队协作达成,则可调高固定薪资比例。此外,销售人员的薪酬体系还应与企业的整体销售战略相结合,配合不同的企业销售目标———市场份额、新客户开发、客户满意度等。“这些因素都会影响薪酬结构”,罗伯特·J·卡尔文强调。

  在企业中,销售部门往往是人才流失率最高的部门之一,所以有必要对其薪酬做些专门的设计。罗伯特·J·卡尔文的建议是,一方面加强约束,比如延迟发放绩效工资(假设是一年),这样销售人员在这一年内就不会轻易离开公司;另一方面则应继续强化激励,比如发放工龄工资,根据销售人员的工作年限逐年增加其收入。

  他强调,非货币形式的激励方式也很重要,比如为销售人员设计一个“职业阶梯”,考察职称等级、业绩、资历等因素。“以资历、技能和业绩为基础进行的职业阶梯设计,可以降低优秀销售人员的流失率,留住更多的资深销售人员。”

  ②让第一名跑得更快的方法

  接着,罗伯特·J·卡尔文又介绍了一种在欧美企业很流行的销售人员考核方法,即“三次不达标立即解雇”的淘汰制。这里所指的“标”是指销售目标,包括销售收入、市场份额等。

  有人问:“这么残酷的考核制度,会不会影响销售人员的积极性?”罗伯特·J·卡尔文表示不会,“这样才能激发他们的销售潜能,经过淘汰留下来的员工都是非常优秀的人才。”

  又有人问:“某个销售人员过去一直表现出色,但在最近几次考核中没有达标,是不是真地让他出局?”罗伯特·J·卡尔文进一步解释说:“淘汰不是目的,这套考核体系的作用在于向销售人员传递一种危机感,逼迫他们主动寻找未能达标的原因。同样的错误,不可一犯再犯。”

  “如果企业的销售增长率降低,利润率下滑,是否应该降低员工奖金或工资?”罗伯特·J·卡尔文回答道:“我不认为销售利润降低了,就要降低工资,而应分析其原因———是因为竞争者增加了,还是市场在萎缩?否则,情况可能会更加恶化。”

  他介绍说,除了上述淘汰制外,许多企业还会根据业绩完成情况对销售人员进行排名。实施这种方法有三个要点:一是要统一排名标准,二是要保证所有销售人员的起点相同,三是要保证评比结果公开、透明。

  罗伯特·J·卡尔文随后举了一个例子来说明这种管理方法的效果。某公司开销售会议时,就以业绩排名为座位安排的依据,让销售人员环坐在桌子旁———第一名的销售人员可以坐在最引人注目的位置。“让第一名跑得更快的方法,是让他知道第二名离他并不远。同样,每个人都羞于坐在最不起眼的位置,这样的结果是所有人都会越跑越快。”

  ③要么“很满意”要么“很不满意”

  罗伯特·J·卡尔文还专门讲到,如今在美国,团队业绩对具体销售人员绩效收入的影响越来越大,而且这正成为一种趋势。因为越来越多的企业已经注意到,销售成绩已不再是单打独斗的结果,而是整个销售团队包括相关服务人员共同协作的成果。因此,在许多美国公司中,销售人员20%绩效收入已取决于其所在团队的整体绩效。

  “在这样的趋势下,评价体系的设计就显得非常重要。”罗伯特·J·卡尔文建议说,企业应该每季度都进行一次业绩评估,考核体系不能太简单,也不能拘泥于以往纯客观的量化指标,而应结合销售特点,“作出主观的判断”;不仅要对销售人员的业绩、工作量进行考评,还应将其工作态度、个人品德等团队合作因素作为考核指标囊括在内。

  他同时认为,绩效的具体评价标准要更加简化。“如果评价标准采用5分制,很多销售经理可能会取中间值,打3分,根本看不出其评价倾向,5分意味着5个档次,那太复杂了。我建议只设立‘很满意’与‘很不满意’两个选项,逼着销售经理表态。”因为在他看来,绩效考评的目的并不在于评估绩效,而是发现问题与解决问题。

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