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薪酬体系巧安排
作者： 转贴自：每日经济新闻 点击数：729
“销售团队绩效不好，销售经理应负全部责任。”Management Dimensions管理咨询公司主席、《销售管理———打造卓越团队》一书作者罗伯特·J·卡尔文立场鲜明地表达了他的观点。 不过，对销售经理来说，如何管理好销售人员却一直是个难题。翰威特曾对《财富》100强公司的销售经理进行调查，请他们描述未来1至3年内面临的主要挑战，结果有80%的参与者认为，如何留住高绩效销售人员是最重要也最难以解决的管理问题。 ①哪些因素影响销售人员薪酬 销售人员的薪酬通常分为固定薪水与绩效收入两部分，总额取决于其工作的类型与复杂程度。有的销售经理认为，固定薪水所占比例越高，越容易控制销售人员；有的人则认为，应该用低工资、高奖金来激励销售人员。 但在罗伯特·J·卡尔文看来，企业在设计销售人员的薪酬制度时，不能只考虑两者的平衡，还应综合考虑各种因素。譬如，薪酬设计中要考虑企业的品牌因素———如果品牌影响力较大，那么固定薪水比例可以设计得高一些；如果品牌影响力较弱，销售主要依靠销售人员的技巧与努力，则应提高绩效收入的比例。 又比如，企业必须考虑销售目标的实现途径。如果完成目标主要是靠销售人员的个人努力，就应设计较高的绩效收入；如果目标主要由团队协作达成，则可调高固定薪资比例。此外，销售人员的薪酬体系还应与企业的整体销售战略相结合，配合不同的企业销售目标———市场份额、新客户开发、客户满意度等。“这些因素都会影响薪酬结构”，罗伯特·J·卡尔文强调。 在企业中，销售部门往往是人才流失率最高的部门之一，所以有必要对其薪酬做些专门的设计。罗伯特·J·卡尔文的建议是，一方面加强约束，比如延迟发放绩效工资（假设是一年），这样销售人员在这一年内就不会轻易离开公司；另一方面则应继续强化激励，比如发放工龄工资，根据销售人员的工作年限逐年增加其收入。 他强调，非货币形式的激励方式也很重要，比如为销售人员设计一个“职业阶梯”，考察职称等级、业绩、资历等因素。“以资历、技能和业绩为基础进行的职业阶梯设计，可以降低优秀销售人员的流失率，留住更多的资深销售人员。” ②让第一名跑得更快的方法 接着，罗伯特·J·卡尔文又介绍了一种在欧美企业很流行的销售人员考核方法，即“三次不达标立即解雇”的淘汰制。这里所指的“标”是指销售目标，包括销售收入、市场份额等。 有人问：“这么残酷的考核制度，会不会影响销售人员的积极性？”罗伯特·J·卡尔文表示不会，“这样才能激发他们的销售潜能，经过淘汰留下来的员工都是非常优秀的人才。” 又有人问：“某个销售人员过去一直表现出色，但在最近几次考核中没有达标，是不是真地让他出局？”罗伯特·J·卡尔文进一步解释说：“淘汰不是目的，这套考核体系的作用在于向销售人员传递一种危机感，逼迫他们主动寻找未能达标的原因。同样的错误，不可一犯再犯。” “如果企业的销售增长率降低，利润率下滑，是否应该降低员工奖金或工资？”罗伯特·J·卡尔文回答道：“我不认为销售利润降低了，就要降低工资，而应分析其原因———是因为竞争者增加了，还是市场在萎缩？否则，情况可能会更加恶化。” 他介绍说，除了上述淘汰制外，许多企业还会根据业绩完成情况对销售人员进行排名。实施这种方法有三个要点：一是要统一排名标准，二是要保证所有销售人员的起点相同，三是要保证评比结果公开、透明。 罗伯特·J·卡尔文随后举了一个例子来说明这种管理方法的效果。某公司开销售会议时，就以业绩排名为座位安排的依据，让销售人员环坐在桌子旁———第一名的销售人员可以坐在最引人注目的位置。“让第一名跑得更快的方法，是让他知道第二名离他并不远。同样，每个人都羞于坐在最不起眼的位置，这样的结果是所有人都会越跑越快。” ③要么“很满意”要么“很不满意” 罗伯特·J·卡尔文还专门讲到，如今在美国，团队业绩对具体销售人员绩效收入的影响越来越大，而且这正成为一种趋势。因为越来越多的企业已经注意到，销售成绩已不再是单打独斗的结果，而是整个销售团队包括相关服务人员共同协作的成果。因此，在许多美国公司中，销售人员20%绩效收入已取决于其所在团队的整体绩效。 “在这样的趋势下，评价体系的设计就显得非常重要。”罗伯特·J·卡尔文建议说，企业应该每季度都进行一次业绩评估，考核体系不能太简单，也不能拘泥于以往纯客观的量化指标，而应结合销售特点，“作出主观的判断”；不仅要对销售人员的业绩、工作量进行考评，还应将其工作态度、个人品德等团队合作因素作为考核指标囊括在内。 他同时认为，绩效的具体评价标准要更加简化。“如果评价标准采用5分制，很多销售经理可能会取中间值，打3分，根本看不出其评价倾向，5分意味着5个档次，那太复杂了。我建议只设立‘很满意’与‘很不满意’两个选项，逼着销售经理表态。”因为在他看来，绩效考评的目的并不在于评估绩效，而是发现问题与解决问题。 |