一年前，即在美国惠普公司宣布与康柏合并成功后，新惠普中国总裁孙振耀在北京说，“我们已经准备就绪，迈出了漫长的整合计划的第一步，尽管这是艰难的一步。”
2003年6月17日，在惠普合并一周年之后，远在大洋彼岸的孙振耀向国内媒体发布了新惠普针对中国企业和CEO的“动成长企业战略”（Adaptive Enterprise）。正是基于该战略，新惠普成功管理了IT业有史以来最大合并所带来的变化。孙振耀完全有理由说：“新惠普迈出了整合后的第一步，这一步同样充满艰难。”
不过他没这样说，反而说：“我不希望刻意说今年是合并一周年，因为这样就会有第二年、第三年。我们应该把合并本身都忘掉。”公司的调子已经变了，他的大老板、新惠普CEO卡莉·菲奥莉纳说：“（以后）大家谈起惠普，不再是并购的故事，而是一个关于优秀管理和杰出领导的故事。”更重要的是，紧跟在最大的竞争对手IBM之后推出“AE战略”，新惠普与IBM将会被一直相提并论下去。
容卡莉再解释一句：“回顾产业发展历史，所有的伟大决定一开始都是饱受争议的。”是的，大学时主修中世纪历史的她深知，“文艺复兴”（Renaissance）字面的Rebirth意思就是“再生”。经过了一番漫长而痛苦的合并革命，一度是硅谷骄傲的惠普真的进入“文艺复兴时代”了吗？
“达尔文法则”
既然开了头，表面功夫可得做足。2003年5月6日，在合并一周年这天，卡莉率高层主管发布了“AE战略”。此举被视为惠普对IBM大力推广的“按需计算电子商务”（On-Demand）的应招，后者的主题也用了“适应性”的字眼，但惠普强调AE是“更多需求”。
在今年的公司计划中，惠普写道：耗资4亿美元打造新形象：“（客户）＋HP＝惠普科技，成就梦想”；展开“更多需求”的广告攻势；宣传“动成长企业战略”等。这些风格如此鲜明，连孙振耀的儿子看完广告都对他说，“你们还真有一套。”
早在1999年7月，卡莉接替在惠普工作了33年的老人路普莱之后，她就带来了一股清新的思维，并立即付诸实施。“我们需要重新唤醒速度感，唤醒我们的紧迫感。”她站在惠普起家的硅谷“车库”前录制了一则电视广告，承诺要让惠普再次走向辉煌。这与艾柯卡接管克莱斯勒后所做的如出一辙。
当年10月，卡莉与董事长路普莱访问北京，全面推动惠普在中国的业务发展。每个人都承认她比照片上要漂亮得多，一位IT记者记得，“没有一个人向路普莱提问，老头儿的脸一直红红的。”该年12月，路普莱退休后到美国加州一家酒厂做了老板。
不过，卡莉并不喜欢“不吃人即被人所吃”之类的“达尔文法则”，倒更强调多样性和创造力之间的联系。她说，“我们正生活在信息时代的复兴时期，观念的支配性至高无上。”在惠普提到达尔文最多的可能是孙振耀，进化论的名言常被他用来形容惠普的变革。
2002年12月20日，孙振耀曾对本刊记者说，“这是我总结所在行业20年的体会，当初那么多的公司只剩下一家IBM，新的竞争对手是在20年内产生的，它们有的消失有的出现，跟达尔文所说的适者生存有很多类似的地方。”此次惠普将“达尔文法则”引入企业的生存环境，来贯彻“动成长企业战略”，说不定有他的建议。
于是，“什么时候惠普能超越IBM？如果能在我退休前实现这一梦想，那么惠普的崛起，恰恰见证了一个行业变革的历史。”孙振耀5月9日说。但惠普需要的不仅仅是时间。2001年9月宣布收购康柏后，卡莉就曾踌躇满志地表示，“新公司年销售额870亿美无，基本上能与IBM的900亿美元持平。”
惠普可没瞄着IBM的路子在走。与IBM的纵向商业模式不同，新惠普是开放式的水平模式。从芯片、操作系统、数据库、应用软件到咨询，IBM首推自己的产品和服务，惠普则建立了被孙振耀视为第一核心竞争力的“完全开放的环境”。
“领导人DNA”
似乎注定了新惠普要备受各种诘难。谁让卡莉·菲奥莉纳是在用硅谷最骄傲的遗产做赌注呢？
2001年合并消息一传开，惠普股票在两周内猛跌了38%。卡莉打了一个“婚姻”的比喻说，“许多人并不看好，问我：你是否现在需要改主意呢？我很奇怪人们在这个时候还问我这样的问题！”待至2002年5月，合并以后的惠普股价持续低迷，还曾经跌破了合并当天的17.09美元。卡莉又再次面临“当初为什么要合并？”的强烈批评。
在“百分之七八十的合并都以失败而告终”这一命题前，孙振耀措辞谨慎，没有任何事实证明：业务同质的合并一定失败，业务互补的合并就会成功。康柏和惠普的业务同质，恰恰构建了成功合并的最底层—共享，一种产业文化。卡莉说：“这宗合并的最大危险并不在于策略，而是在于执行。”
的确，刚来惠普时宣称公司需要“远见”（Vision）的卡莉，现在更多强调的是不顾一切地“执行”（Execution）。“你一定要对你认为正确的东西坚信不移，尽管在这个过程中你也曾表示过怀疑，这是第一条教训。有时候，一位领导人必须和整个机构背道而驰……”当然了，若问是什么使得大公司与众不同，卡莉会毫不犹豫地回答：“平衡！”这在短期执行与长期投资之间，或者工作与生活之间都是如此。
不过她本人可没做到这一点。卡莉绝大多数时候在早晨4:30起床，查收电子邮件，为开会作准备，通常在晚上10点才下班，如果她没在旅途上奔波的话。开车回家是她难得的停工时间。“我喜欢那段时间，我会把顶棚放下来听音乐。”她甚至没空读完同事一年以前送给她的一本关于文艺复兴的书。“这都是工作闹的，但是我并不后悔，总有一天我的生活会更均衡的。”
孙振耀对此感受颇深。“做一个CEO必须随时准备调整自己，今天很多公司的成长和发展在很大程度上受限于领导人的DNA。”卡莉还专门提出了对领导人DNA的几个要求，其中包括：要把变化看成常态；让人感到做一个CEO的热忱；交出成绩单等。
在合并最“不确定”的时候，在台湾服兵役的经历给了孙振耀很大安慰。新兵睡午觉正酣，突然哨子响了，马上集合，大热天拿着镰刀割草。很痛苦啊，“除非你不割草，但是你不能选择。”孙振耀在北京的寓所设了一个游戏室，里面安装了4台飞行模拟器。当他要高度紧张的时候，就通过驾驶虚拟飞机的起飞降落，来控制自己的情绪。
经典之作
《商业周刊》问道，“菲奥莉纳将会像韦尔奇那样成为一名变革大师呢，还是像雅克·纳赛尔那样倒下去？”毋庸置疑，卡莉是一位销售天才，她会向签下大单子的员工赠送气球和鲜花。当朗讯从AT&T分拆上市时，她整夜工作以确保招股说明书完美无缺。现在卡莉必须证明的是，她领导下的新惠普是一家有战略、有远见的公司。
她已经这么做了。惠普60年来惯用的分散做法为之一改，83个相互独立的单位合并成4大部门：企业系统集团（ESG）、信息产品集团（PSG）、打印机成像系统集团（IPG）以及专业与支持服务集团（HPS），它们共享一个人力资源、行政财务等平台（孙振耀把这形容为“双亲制”）。效果也已初显，惠普将每年的结构性成本降低了35亿美元，2003年第一和第二财季（总营业额180亿美元）后三大集团均持续赢利，当初亏损最严重的ESG也从8300万美元骤减为700万美元，开始接近赢亏平衡。
此次的“动成长企业战略”也是由ESG推出的。同时担任企业系统集团全球副总裁的孙振耀告诉本刊记者，“从惠普到新惠普，我体会最多的是如何管理和改变，如果把这个过程总结一下，将是前所未有的经验。合并整合小组（Merge Integration Office，MIO）已经成为惠普另外一个宝典。”
在正式合并之前，惠普内部密调一部分人成立了Clean Room（洁净室），“对于新的产品线、组织架构都有完整的规划，包括正式合并宣布后100天该做的事都一一定义。”惠普台湾董事长何薇玲认为，“应该有人把Clean Room的运作写成一本书。”2002年5月7日，惠普正式宣布合并，Clean Room的成员召集起来组成新的MIO。2003年4月底，新惠普中国的合并整合工作结束，MIO宣告解散。
孙振耀说，MIO负责追踪每一项合并工作的项目进度。中国惠普差不多涉及100多个大项，上千个小项，所有的项目都规定了时间表和里程标，并用蓝、绿、黄、红四种颜色来表示各自的执行情况。比如蓝色：“顺利完成任务”；红色：“完全出问题了，事情整个掉链子了”。
为保障资源共享及独立，包括孙振耀一共7个人，中国惠普还有一个Country Leadership Team的组织，类似于中央决策委员会。（SARS期间，中国惠普的一些应急方案就是CLT制订的。）整合过程中一个最重要的阶段是Organization Design(机构设计)和People Selection（选人），然后宣布新的职位，没选上的就进入减员计划。“对于离开和留下的员工，我都要说声抱歉和感谢。”孙振耀感慨地说。
不仅如此，“本来以为产品切换、组织调整是最难的，没想到合并后最大的问题是出在运营管理的效率上。”孙振耀又从后端Office和前端销售中调出兼职骨干，成立了一个特殊的部门TEO（效能促进会）……好在这些都结束了。去年5月7日，孙振耀“有一种强烈的做很多事情的欲望”，如今他“终于可以放手去做了”。
新惠普之道
当著名的湾流飞机（Gulf Stream）把卡莉·菲奥莉纳带到中国时，她当然清楚这种意象背后的潜台词是什么，她解释说：“惠普公司会把CEO的照片挂在大厅，我的前任我的继任者都会这样，我们只是继承一种传统而已。不当CEO时，照片将被取下来。”
即使一年前惠普最大的股东帕卡德基金会（10.4%）联合惠普家族反对合并，那也只是这场伟大的“文艺复兴革命”中的一起小风波（《商业周刊》说这是“规模空前的肥皂剧”），不过由此可以看出处于传统和创新之间的大公司是如何完成嬗变的，变革又给这家伟大的公司带来了哪些伤害和变化。康柏董事会成员托马斯·珀金斯说，争吵的焦点是由谁来管理惠普，是卡莉还是惠普家族。“这是一场惠普灵魂之争，康柏在某种程度上处于交叉火力之中，我们只能敲敲边鼓。”
卡莉并没有对“惠普之道”—惠普1957年确立的公司价值观，即尽可能使员工享有权力和工作安全感—弃若敝屣，她认为自己做的最漂亮的一件事就是重新打造一个新惠普。这种敬仰和诱惑由来已久。当年在斯坦福大学读中世纪历史时，她就曾在惠普实习过。执掌惠普之后，卡莉花巨资将几度易主的惠普“车库”重新购回。这是一个象征。
其实惠普“车库规则”第一条就是：相信你可以改变世界。卡莉说：“我觉得能完成别人认为不可能的事实在乐趣无穷。套句邱吉尔的话，‘千万千万千万别放弃’。多数伟大的胜利都发生在最后一局。”有些想法她是从当律师的父亲和艺术家的母亲身上学来的。
惠普还有一个象征是“中国筷子”。惠普创始人大卫·帕克1979年受邀访华，兴奋异常，“我终于有机会看到一个能与中国人进行实质性商业洽谈的机会。”第二年，中方人士去惠普参观，就餐时帕克用红木做了12双筷子，客人请他在筷子上签名，然后当作纪念品带回了中国。1985年惠普中国合资公司成立。2002年底，中国惠普本来有机会成立独资公司，孙振耀说，“我们珍惜这种良好的关系。”
帕克在《The HP Way》一书中写道：“我们的成功，绝大部分原因是由于充分授权给能够有效执行的那个管理层：通常是组织最接近客户的那个管理层。”孙振耀正是这样提醒自己，并且，在惠普合并前、合并后，“我永远讲一句话：我希望带领中国惠普成为一个具有卓越企业文化的高科技公司。”
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