思科的沟通至上思想

　　将杜家滨（思科系统公司副总裁兼思科系统（中国）公司总裁）定位于领导者还是管理者，这个问题着实令人犯难。我们看到，从杜家滨执掌微软中国帅印，将微软从北京办事处变为独资公司，为微软在中国发展铺设快速路，到1998年杜家滨加盟思科，全力以赴引领思科在中国的进程，他总是抓住一切机会向他的老板和投资人兜售他的中国战略。今天，为给思科中国赢得更大的资金和施展空间，杜家滨更加忙碌地穿行于老板与投资人之间。所以，对整个思科公司而言，杜家滨或许如他自己所说，是一个“彻底的执行者”，而对思科中国而言，他无疑在扮演领导者的角色。

　　当我把关于领导者和管理者的问题抛给杜家滨的时候，这个灰白头发、皮肤黝黑的中年人带着他一贯的宽厚笑容，用“千手观音”和“千面菩萨”作为比喻，巧妙地化解了我的疑问。在外界，杜家滨有一个“亲善大使”的美称。业内流传着这样一句话：哪里有互联网，哪里就有思科，而杜家滨就是互联网的布道者。“这当然是为了思科的生意，”杜家滨说，“这也是为了中国。”杜家滨用互联网敲开了中国的门，他想让互联网为中国做更多的事情。

　　当被问及员工是怕你还是亲近你？杜家滨大笑道：都有。他将心比心地说：“当我把事情搞砸了，我也不好意思对我的老板讲，但我知道对老板说了以后，他总会伸出手来帮我的，所以虽然有点怕，还是会说出来”。这个让人又爱又怕的人，公司上下都亲热地叫他“家滨”，而且像他一样，不会因为怕而隐瞒真相。

　　事实是，无论“领导者”还是“管理者”，都远远不能涵盖杜家滨为思科所做的一切，不是说领导者和管理孰优孰劣，而是这两个概念原本就纠缠不清，正如前些时候人们对企业家和职业经理人的争论，不过就是一场“口水战”，没有任何实际意义。

　　领导者与管理者

　　《经济观察报》：如果把柳传志的名言 “定战略、搭班子、带队伍”作为对领导者的定位，那么郭为和杨元庆的角色就是管理者，他们长于公司运营，完成计划、组织、协调和控制等工作。您认为自己是领导者还是管理者？

　　杜家滨：我常将一个企业的总裁或ＣＥＯ比做千手观音或千面菩萨，这是因为将其自身的领导和管理职能区分开来的确很难，从实际的工作内容来讲，一个领导者通常也是一个管理者。我在面对不同的人和情境时，采取的姿态和方式大不相同，比如对直接或间接向我汇报的人，对本土员工和海外员工，过去的微软和现在的思科，有时候我是领导者姿态，有时却是一个管理者。

　　每年的8月1日思科开始新的财政年度，之前我要带着我的同事讨论每一个部门在新财年做什么事情。在思科公司新财年的战略方向和发展目标的基础之上，我首先要带着直接向我汇报的经理们把思科中国的方向和战略定下来，在这个过程中，我既是领导者也是管理者，因为有些项目是我分配给我自己的，需要我亲自去执行。公司战略定下来后，紧接着考虑部门的策略和目标，各部门负担多少销售指标？这时，我更是一个领导者，指导各级经理们完成这些工作。在思科，我是一个职业经理人，也是思科中国的负责人，领导和管理两种角色不能分离，正面是这样，反过去又是那样。

　　《经济观察报》：这就像月亮有两面。

　　三大任务

　　《经济观察报》：企业领导人／最高管理者的主要任务是什么？对这个问题，不同的领导人／管理者有不同的看法，有人认为“为组织勾画远景，了解顾客和员工不断变化的需求，让人们愿意追随于他”是三项主要任务，也有人则将其描述为“传递组织的远景与价值观，争取众人对远景和价值观的支持，强化这一远景和价值观”，当然还有很多其他表述。作为思科中国的领导人，请列出您所认为的最重要的三项任务。

　　杜家滨：笼统地讲，我的主要任务就是思科在中国的目标。思科中国目前位列思科全球前五位，我们的目标是成为全球第二，我的工作就是跟随这一目标，努力让思科战略在中国得到最好的执行和最大的回报。如果一定要列出三大任务，可以表述为以下三项：

　　沟通。首先，我要让总部及时了解我们这里发生了什么，以便得到总部的信任和支持。思科是一家上市公司，需要中国这个很重要的市场贡献成绩，成绩当中不仅仅是经营业绩，还有其他很多内容：我们注重人才培训和发展，强调与合作伙伴共同构筑成功。在非典期间，我们向思科总部表示思科要与中国共同分担危机，并争取到一笔钱捐给了中国的卫生部和疾病防治中心，思科的做法得到了中国政府的肯定，同时让我们的员工觉得光荣，让我们的合作伙伴很有面子。前不久，思科中国获得《财富》中文版评定的“最佳雇主”称号。可见，思科在中国不仅是得到了业务提升，在公众当中被接受的程度也提高了，这些都是思科的成绩。其次，我要让中国在思科的全球战略中最大程度地起作用。中国有很多好的条件和资源（如人力和市场等），这些条件和资源不仅可以在中国用，在思科实现全球战略时也是可以帮上忙的，思科总部可能不知道我们有这些条件和资源，就需要我去做承上启下的沟通工作。举个例子，中国具备的人才和市场等资源，中国的制造能力最近几年提升很快，在中国的其他跨国公司是怎么利用中国资源的？这些情况思科总部的同事看不到，我就把这些资源包装好，与思科总部分享。实际的结果就是，思科总部把更多订单移转到中国公司，总部负责生产的部门与中国的相关公司更密切。如此一来，在帮助中国的企业走向世界舞台的同时，也帮助思科提升了其全球的竞争力。


　　定方向和定边界。承上启下的工作占了我大部分时间，我可能不会有很多时间在办公室里处理各种邮件和事务，但我根据思科公司的战略方向和发展目标，与同事们一起确定思科中国战略方向和发展目标。每天早上我的第一件事就是看看思科昨天的成绩，每晚睡前都要收看一次电子邮件，了解美国一天发生了什么事情，并计划第二天到办公室做什么事情。这些看似日常的工作，不但是承上启下的重要环节，也是确定并调整战略，保证其得到最大成效的必要手段。
　　表示诚意。在把各种关系以及高度、深度等边界定下来之后，我就代表公司去表示诚意。对谁表示诚意？对合作伙伴、对客户、对投资机构。每个月我都会跟外国的投资机构（他们很多是我们的大股东）碰面，把思科的经营情况告诉他们，假如市场有变化，我必须让投资公司及早知道，而不是报喜不报忧，否则日后难以取得他们的信任。在拜访了用户和合作伙伴后，我会根据他们的反馈制定思科的战略，并且把他们的经营及合作情况向投资机构汇报，以便他们在制定战略时有所参考。比如我们刚刚完成联通1ｘ的扩容项目，它能吸纳更多的互联网用户，投资机构很有可能因此加大对用户的投资，这种工作在帮助合作伙伴和客户的同时，也帮助了我们自己。我要让网络中的每一分子在最短时间内知道市场的变化，以便帮助大家更好地做生意，协调各个机构之间的资源，最大限度减少工作的障碍。

　　在以上三项工作中，沟通是一切的基础，我的日常工作中有一大部分时间用于沟通，用于把各种消息加减乘除。

　　沟通

　　《经济观察报》：沟通是一切的基础，这是我听到的比较新鲜的理念。你所做的正是思科公司在做的，思科的使命是构建未来的互联网，互联网本身就是一个强大的信息和管理工具，帮助人们达成更便捷有效的沟通。

　　杜家滨：因为职位之便，我掌握最多的资源和消息，每个消息得到之后如何应对？怎么让消息之间互通？如何量测消息的误差？如何让每个消息配合我们既定的战略达到最好的效果？为此，我总是花大量的时间与各种人进行沟通，思科的成功是以沟通为基础的。

　　思科有一句话，你永远不会比你的客户更成功。为什么？我们的成功是建筑在客户的成功之上，假如客户的失败了，他们就不可能买更多思科的东西，我们也就没有成功可言，我们成功的惟一道路就是帮助客户更成功。在思科内部，我们经常讲员工要帮助他们的经理成功。在思科有14个人对我负责，我的工作就是帮助他们成功，如果他们每一个人都成功了，我就成功了，如果他们每一个人都没成功，我也可能成功，那只是我个人的成功，意义不大。对思科也一样，如果我们只去经营思科自己的成功，而忽略了客户和合作伙伴，那么即使取得了成功，其价值一定没有大家一起成功的价值大。

　　授权

　　《经济观察报》：您刚才提到有14个人向你汇报，正好接我下一个问题。思科的企业文化当中有一条就是“充分授权”，无论管理还是领导，“授权”都是其中非常重要的环节。在您这个层面上，如何做到“充分授权”？是否有一套完善的体系作为保证？

　　杜家滨：思科的文化卡上写着一条：Ｅｍｐｏｗｅｒｍｅｎｔ，这里，ｅｍｐｏｗｅｒｍｅｎｔ不仅是授权还要赋能，要帮你做得更好。我们对“授权”的理解是，我授权你，让你做决定，但你要负责任。不同部门的经理都很清楚自己的目标，因为这些目标是我们共同定下来的，然后我授权让他们做好这些工作，在某种程度上我们相当于目标管理。通常，我们每个星期都会沟通。前天，有一位副总很生气地到我办公室跟我讲一件事，我邀他去喝一杯咖啡，沿途他一直向我抱怨，我们一直走到东方新天地的华润超市，他突然问我，我们在哪里？我知道，在注意力转移后，人就不会太生气，我们边走边谈，想解决的方法，当天晚上我们就把事情做了安排。

　　我常对经理们讲，不要等事情搞砸才来对我讲，我希望在事情快要搞砸的时候就来找我，大家一起想办法，可能还有挽回的余地。这里要明确一个重要的前提，一定要与同事们建立互信的关系。就是说，Ｎｅｖｅｒ ｌｏｓｅ ａｌｏｎｅ，不要独自去面对问题，有什么事情大家一起来做，最后输掉也没太大不舒服。把事情搞砸了还不敢告诉我，那才是最遭的事。

　　判断力

　　《经济观察报》：有一种观点认为，领导素质形成于年少时或二十岁以前，也就是说，人们步入职场时其领导能力已经定型了。管理者是可以培训的，但领导要去发现，请结合您本人的情况谈谈你的观点？

　　杜家滨：我不觉得自己有什么领导天才，但我确实花了很多时间去培养自己的管理才能。管理的技巧和知识是可以学来的，我从前辈、从以前的老板身上学到很多东西，我的同事们也常常告诉我很多实用的东西。相信有些人具有领导的天份和魅力，即所谓领袖的气质。实际上，更重要的是，当大家追随你的时候，你能否在各种情况下做出正确的判断，能否把一个机构带上一条更好的道路，这里面需要专业的知识和管理能力。努力不见得一定成功，但成功一定要努力。


　　《经济观察报》：从最早的惠普到微软再到现在的思科，您在每个企业的领导／管理职位上所承担的主要任务有什么样的不同？每一个阶段你是如何提升管理、判断、决策能力的，有没有一条脉络或主线？
　　杜家滨：这是一个需要总结归纳的问题。我在这三个公司的工作有很多相似之处，我做的都是开创性的工作，比如业务开拓、技术发展、培养员工、公司形象、政府关系等。但三个公司又有不同。ＨＰ公司是历史最悠久的硅谷公司，是高科技文化的推动者，它培养出很多人，从英特尔、微软、Ｓｕｎ、思科这些硅谷最大的公司中多少都看得到《惠普之道》的影子，他们重要的共通性是对人的尊重，讲究长期的投资，追求卓越。ＨＰ真是一个好公司，在ＨＰ的10年浸淫对我影响很大，我在这里系统地学到了定义组织、公司日常运营、建立财务结构、建立企业文化、培养员工等管理知识。

　　后来到了微软。这是一家技术创新见长的公司，他们的产品设计和开发能力、对技术的前瞻性都是超群的，对项目管理和执行能力非常强，同时微软的销售能力和对市场的掌握能力也是一流的。微软的人都很聪明，这个企业的风格从比尔·盖茨身上看得很清楚。因为我的技术背景，在微软我对科技创新有了重新认识，并加强了对科技方向的把握能力。

　　思科是一家什么公司？从约翰·钱伯斯身上多少也可以看到一些。我在思科看到很多ＨＰ的老同事，思科拉丁美洲、日本、韩国的负责人都是ＨＰ背景，在这里你能感受到ＨＰ对人的尊重和长期投资理念，思科也很重视技术创新，而且它是这三家公司当中把自己的创新技术应用得最彻底的，思科的工作和生活都在网络上，我们比任何人用得都好，初来思科时这一点令我很意外。在互联网还没发展起来时，不少人怀疑互联网，思科就自己先用，在用的过程中我们得到了很大好处，后来是欲罢不能了，现在在极力与大家分享这些好处。思科是一间人性化的公司，在公民责任方面做得最好（在这三家公司当中）。思科在中国建了180所网络学院，利用技术和资源反馈社会，当思科教会了更多人网络技术，也帮思科达到了长远的业务目标。拿西部开发而言，要真正缩短东西部的距离，物理上是不可能，但是在互联网上是可能的，而且取得了很大成效。思科对文化的兼容并蓄做得更好，到今天为止思科并购了79个公司（海纳百川），很多有不同的观点和理想的人来到思科，也使得思科更加包容。思科的业务更多地是靠合作伙伴来共同完成，各个合作伙伴的要求和目标都不尽相同，我们要异中求同，帮助他们的同时达成自身目标。思科在全球有很好的销售网络，在推广产品、技术和观念方面做得不错，我相信它会做得更好。我对这间公司非常有信心。

　　混合型领导

　　《经济观察报》：美国一家权威管理顾问公司在对卓有成效的领导人做调查时发现，有6种截然不同的领导风格（如下表），每一种领导风格都会对企业、部门或团队的工作氛围产生直接、独特的影响，并最终影响其财务业绩。如果按这种方式分类，您认为您是哪一类型的领导？为什么？

　　杜家滨：相信不同的人对我有不同的印象，就像开始我说的，我是一个千面菩萨，对不同的人，在不同的情境下，我会扮演不同的角色。实际上，我认为不论哪种类型的领导，这些事情都是我们必须做的，目的只有一个，就是协助所有与你合作的人共同成功。

　　《经济观察报》：你的回答非常标准，这个调查的真正结果是，一个真正成功的领导者一定是混合型的，领者展示的领导风格越丰富多彩，其领导越见成效。

　　杜家滨：（大笑）原来是你设了一个圈套在考我们。

　　《经济观察报》：最近有一本很畅销的书《从优秀到卓越》，其中提到五级经理人体系这一概念，“第五级经理人”的描述是“将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩”。我认为，用这句话来形容您很适合，你同意吗？

　　杜家滨：也许我们该想想是不是还有第六级经理人？就像现在已经有了超五星级酒店。在今天这样的管理环境，是否具备前瞻性是经理人很重要的素质，就是要结合以往的经验和能力，从纷乱中整理出头绪，指出未来的方向，比如判断到底哪种技术更有前景，对一个候选人的预期等。好的管理者应当看很多东西，掌握更多资讯，并有意识地去培养前瞻性，这非常重要。

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