“手握木偶线的大师”
10月28日深夜，严介和带着微醺的酒意，手握四根筷子，拂开杂物，在一尺见方的茶几上，左右腾挪着。
借着眼花缭乱的手势，他正试图向记者阐明一个在他看来简单，而听者依旧云里雾里的财富累积模式。“懂了吗，懂了吗？”他问。
熟悉基建的人称之为BT模式，意为，企业先垫资建设，再移交政府，最后由政府短期内分期付款。这正是严介和在南京发达之后，迅速将公司做大的主要方式。
从1996年开始，严介和就以此为主要业务开展模式，以超乎寻常的发展速度递进，承接千亿之多的工程定单。截至2005年，其手里已握有2700亿定单，这相当于中部地区20个城市的GDP。他甚至称，在2008年自己退休前，太平洋的订单要突破5000个亿。
严介和第一次采纳BT模式可以追溯至1996年的江苏宿迁市地级市的成立。据严介绍，当时宿迁建市之初一穷二白，时任宿迁市市长跑到南京找到严，希望严能够在宿迁市建立一条南北走向的市府大道，正是采用先垫资再交付的BT模式。
几乎所有人都会在对2700亿啧啧称奇的同时，为严介和的资金链捏一把汗，“这得需要多少启动资金，他哪来那么多资金？”
“以一个BT项目中的100％造价款为例，如果分4年还清，相当于政府每年还25％的造价款。每一年里还的款亦可作为新的项目的启动资金，这些新操作的项目的分期款又可以依次类推新开项目，一生二，二生四，四生八，项目数可以在不投入新资金的情况下，以几何般累积。”
他称自己简直可喻为“手握木偶线的大师”，从容地支配着这些项目之间的人力，物力财力，来回周济，续接，以一当十，四两拨千斤。
本报记者专门就此请教一位多年从事基建项目建设的业内人士，他证实，基建工程，往往同时运作几个项目所需要的资金要比一个项目需要的少，而且更好运作。他将此解释为其中各个项目之间可以拆借，“因为一个项目中人工成本、建材成本都是可以用拖欠控制的。”
严将之形容为滚雪球，他不认为如此设计也是在玩资本游戏，“我和顾雏军不一样，他是没有实业的空对空，而我每笔资金均有相应的工程实业在。”
所以他不担心资金链一旦中断，会引发多米诺骨牌效应，“这就好比大数的枝杈，断了一小枝节，并不影响整个大树生长。”
尽管运作如此多的项目，但严介和的太平洋建设集团却从不参与竞标。严对此解释说，主要是因为自己开出的条件绝对是优惠的，以至于政府非选他们不可。而且造价比同行往往节省成本5％以上。即使如此，利润依然在10％以上。
但在严奉为“秘密”的资本裂变图中，有一个至关重要的环节，即政府能不能按时还款。
严的办法是，当政府无钱偿还的时候，可以采取两种模式：一种由政府担保，太平洋融资，另一种就是由太平洋担保，政府负责融资。
但是，南京市银行界的一位内部人士告诉记者，这两种模式都存在风险。
如果政府担保，并不具有法律效力，一旦出现呆坏账，政府一般只能承担1／3，其余还是要由太平洋来负责。如果太平洋担保，基建项目等公共设施项目无法成为抵押，即使有收费项目，还要看合同中是否约定。
这种风险至少是严介和不予承认的，据本报了解，截至2004年，太平洋负债率31％，当时账面显示利润4亿多，其在中国银行南京分行、建设银行南京分行贷款不足1亿元。
但如此优秀的业绩，依然为某些银行所担忧。因对太平洋的急速发展模式存有疑问，一些银行对其放贷依然审慎。
“太差的报表不能相信，像太平洋这么优异的报表同样要担心。”一位银行业人士说，“民营集团化企业，往往子子孙孙无穷尽，情况很难摸清楚。”
而接近严介和的一位人士在接受记者采访时称，目前太平洋资金上比较困难，外面欠太平洋的钱也很多。
严介和并不承认这一点，“钱都是不停地在滚动在工程里。”他告诉记者，目前整个太平洋集团沉淀下来的资金有三五个亿，随时可以调配的资金在30个亿左右。
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