IBM软件十年崛起之谜

　　所谓成也萧何败也萧何。并购从来都是一把双刃剑。并购所形成的聚集效应让很多企业选择了并购之道，但整合的难度使得很多企业的并购并不见成功。并购之后所面临着的文化整合、人员整合和技术整合都是槛。IBM软件的历史大部分并购的故事。

　　1995年6月5日，郭士纳开始提出收购Lotus莲花软件公司，不顾Lotus总裁吉姆•曼兹的反对，决定强行吞并。6月11日，这桩生意最终以35亿美元成交，成为软件史上最大的购并案。其时有评论认为，莲花将被IBM的官僚沼泽所窒息，它独特的、富有创新性的企业文化将迷失在蓝色巨人的海洋中，IBM将只会留下一个价值35亿美元的空壳。两家价值、文化完全不一样，合并无异于是把水和油放在一起。

　　当然结果让很分析师们大跌眼镜。lotus销售量从1995年的30万套到1998 年的300万套，增长了10倍。IBM对这次并购给予了足够的耐心，1995年IBM收购Lotus之后，Lotus的员工并没有立即与IBM的员工一起办公。在中国，Lotus的办公室直到2001年才与IBM集中到一起。ibm不但没有派一个人到lotus波士顿总部，反而把ibm的软件事业部迁到 lotus 的设施中去。为了保护lotus文化不受干扰，防止IBM的人干扰lotus，专门指定一人完全负责ibm和lotus之间的沟通，任何人不能例外。

　　尽管运气经常会在成功的交易中扮演角色，但是，此次并购lotus从一开始就因为深具洞察力的战略计划而被奠定了成功的基调。郭士纳确信lotus不仅填充了IBM软件产品线的空隙，而且将成为使IBM改造成软件供应商的主要战略支柱。

　　“我们不是什么都买，必须符合战略方向。” IBM大中华区软件集团市场总监左洪说。这种符合未来战略方向的购买被黄德华认为是“为了正确原因的购买”。不是为了短期的市场份额的增加，而是购买来的产品是公司的发展方向。黄德华也是两年多前随着Rational 3500名员工加入IBM。其时，他是Rational中国的高级经理，现在出任IBM大中华区软件集团Tivoli软件总经理。

　　相对于lotus而言，Rational的整合相对容易得多。黄德华说，两家公司曾经合作开发产品，文化比较相近，技术上的整合和文化上的整合都不难。至于人员整合方面，Rational被认为是IBM软件一个五大产品之一。对人员价值都认可，留住人才是关键，更没有必要裁员。

　　“并购最大的感受是必须去包容。就像嫁到家里媳妇一样。除了告诉她那些基本的规矩外，其他方面都应该去包容她。”宋家瑜如是说。

　　“做与不做的界限”

　　香港中联集团从1982年开始与IBM合作，1996年中联集团推广自有的应用软件。“IBM应用软件与我们的软件在市场上打。1996年我们离开了IBM。1999年，IBM宣布退出应用软件市场，我们又开始合作。”中联集团董事总经理苏星岸自称跟IBM合作的“老人”，有十几年的历史，最大的感受是IBM让合作伙伴去寻找起核心竞争力。

　　1995年，当郭士纳下赌注软件时，对软件三个层面做了分析。最底的操作系统层，微软占了主导地位，而当时IBM的自认为技术更为优秀的OS/2系统市场份额却少得可怜。最高层的应用软件层，SAP、PeopleSoft和 JD Edwards这些公司已经主宰了市场，而IBM却是无名小卒。在中间层，比如数据库、系统管理软件和交易管理程序等产品，都是一些复杂而基本看不清楚的产品(后来被称为“中间件”)。郭士纳预见，中间件将是一个关键的领域，未来更多的用户、更多的设备、更多的交易处理以及更多的整合应用程序、处理程序、系统、用户和机构有整合的需求。没有一个操作系统可以将这些联系起来，但中间件可以。圈定中间件为发展领域后，IBM之后的几年逐渐退出了操作系统和应用软件领域。

　　东软股份公司副总裁、合作战略联盟部总经理刑波说，IBM知道自己擅长什么和该放掉什么。IBM退出应用软件，使得很多应用软件公司不用担心跟在IBM竞争，使得产业链每一个环节的价值有所体现。IBM的合作伙伴策略赢得了合作伙伴的认可， IBM软件已经拥有77个战略联盟伙伴和64000个独立软件开发商。包括Ariba、i2、SAP、等企业，都选择了IBM中间件作为应用的基础架构。金蝶公司的总裁徐少春评论说，IBM清楚知道自己与合作伙伴的界限在哪里。

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