张瑞敏：“人单合一”战略

　　这种对人的重视是与丰田、戴尔一脉相承的。丰田生产法的一个重要特点是把控制生产线的任务交给工人：能在生产线出现异常时停止它，这意味着工人受到高度信任。丰田的高级管理人员甚至说：如果用一个什么词来形容丰田的话，那就是“信赖”。戴尔两年多以前曾发起过一场寻找“公司之魂”的活动，其中的一个重要内容，就是在基层消除互相指责的文化，而提倡员工的责任感。如果哪一个环节出了故障，员工有责任进行修补，或是向能够修补的人发出提醒。经过这样的打磨，戴尔才可能像一台精密咬合的机器。

　　 张瑞敏看到了企业文化在打造“人单合一”模式过程中的重要意义，他要让海尔的每个人在思想、文化上都认同这个模式。无论是丰田生产法，还是戴尔直接模式，都不是一招一式的东西和孤立的局部，而是完整的、环环相扣的系统，而企业文化显然构成了这些系统的润滑剂。在这点上，海尔的“人单合一”模式也不例外。

　　 “人单合一”模式的提出背景，与海尔的全球化扩张有关。怎样才能确切知道世界各地客户的不同需求并保证其能够迅速而准确地得到满足？这是摆在海尔面前的严峻课题。

　　 所以，归根结底，“人单合一”模式是一种在刀锋上生存的竞争策略。

　　 (作者系著名财经作家，著有《海尔中国造》、《张瑞敏如是说》等多部畅销书)

　　 让员工直接面对定单

　　 中国企业联合会副会长、《中外管理》杂志顾问 潘承烈

　　 海尔人从“名牌战略”到“海尔的国际化”，继而实现“国际化的海尔”，他们踏着时代的步伐，一步一个脚印地面对着国内国际市场的变幻风云，在不断深化改革中掌握着竞争的主动权。

　　 海尔改革发展的力量源泉——完全来自海尔广大职工。从这些年海尔不断推出的各种改革方案和措施中，始终贯穿着一条红线，那就是职工是海尔真正的主人。他们以自己的自觉行动“苟日新，日日新，又日新”，从上世纪八十年代的“日清日高”，到九十年代的使每一个职工成为“战略业务单位”(SBU)。进入新世纪，国内国际市场竞争形势更为严峻，海尔又与时俱进地进一步把市场链延伸为“人单合一”，使每一个职工直接面对“定单”，面对市场，使人与市场结为一体，在这种“人自为战”的氛围中，真正体现了“企业兴亡，匹夫有责”。集人人的责任心、紧迫感，汇集为海尔的巨大战斗力、竞争力。

　　 张瑞敏说过：没有思路就没有出路。因而最根本的是思想创新。海尔认为：创新的实质是创造性破坏，这反映了他们不是安于现状，不是固步自封，而是不断进取，不断打破旧的平衡，谋求新的更高的水平。随形势发展而制定新的目标，提出新的要求，而这正是海尔不断迈大步走向未来，去争取新的更大胜利的源头。

　　 有中国特色的目标管理

　　 罗兰·贝格公司亚洲总裁 冯凯乐

　　 中国特色的目标管理？

　　 我曾与罗兰·贝格先生一起见过张瑞敏先生，对他如何把海尔发展为一流公司留下了深刻印象。对于海尔的“人单合一”体系的具体运作方式，它给我们的印象是西方的目标管理(MBO)的深入与发展。

　　 世界上有两种体系：一是强调权威，二是强调个人责任。现在整个世界在向强调个人责任转变。MBO的目标正是将更多的权力和责任下放到各级员工和目标上。

　　 有两个关键问题对MBO的效果有重要影响：一是MBO的目标是否找到有效的标杆，二是评估必须是透明的，而且要有公平的考核体系和道德准则。我没有从近处观察过海尔，所以不敢说海尔的做法就是目标管理的发展，至少，它是中国特色的目标管理。

　　 一条正确的道路！

　　 不同行业需要不同的经营方法。我认为：对于变化迅速、需要快速响应、需要创造力的行业来说，不强调个人责任或“人单合一”的企业，会比那些更注重分权和下放权力和责任的企业更脆弱。“人单合一”在中国这样发展中的企业管理环境中是很重要的，对于消费品行业这样需要主动了解环境和客户口味；是正确的发展方向。

　　 但是要注意的是：“人单合一”还需要一个清晰的战略方向配合。我们要在这个战略框架之下，去激励员工设定与企业总方向一致的目标，并进行创新。

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