张瑞敏：“人单合一”战略

　　关于竞争的要求

　　 海尔是一个年轻的公司，只有20年时间，而我们的竞争对手都非常有经验。我们应该向对手学习，但是不能够停留于模仿，否则就永远不能超越他们。我们只有创新，即在同样的时间我们做得比他们更快，在同样的时间我们做得比他们更好，才可能超越他们。对于创新，非常重要的一点：不能是一个人或一部分人，而是每一个人都在“人单合一”的前提下，对自己所应该拥有的市场进行创新。

　　 我们所说的直接营销，是一个系统：第一步是开发人员，怎样对自己开发的产品进行创新，使之必须在市场上赢得更多的用户；第二步是制造人员，怎样让产品零缺陷；第三步是营销人员，怎么做到零库存。每个人都会有自己的市场，只是有大有小而已。如果我们每一个人都在创新，而每个人的潜力又是不可估量的，我们加起来的总和就一定可以超过任何一家公司。所以我们进行市场链流程再造，就是希望把每一个人做成SBU。

　　 美国的沃顿商学院马歇尔教授在做我们市场链案例的时候，他说：“如果海尔能够做到这一点，肯定是全世界最有竞争力的企业，但是真正要做到这一点是非常非常困难的。”但是不管多么困难，只要做到这一点就能够超越竞争对手，那么我们就应该不计任何代价去把它实现！

　　 如何才能“人单合一”？

　　 我觉得应该有三条：第一个就是观念创新，第二个是流程再造，第三个就是企业文化。

　　 观念创新

　　 观念创新，就是要以“人单合一”模式的要求不断挑战自我。我想现在存在一些错误观念，比方说：在超越竞争对手方面，今年我到欧洲去过两次，海尔欧洲的经理人有的是曾在世界名牌企业工作过的，他们就告诉我：“我原来服务的公司是百年老店，我很清楚他们的实力非常强，海尔现在的实力不如他们，我们如何超越他们呢？”我就跟他们讲：如果你按照你在原来那个公司原来的思路来做今天的工作的话，那我们确实永远都超越不了。这就需要我们每个人都进行创新，如果按照“人单合一”这个模式真正去做到，就一定可以超越。他们毕竟在这方面的动作还显得慢一些。所以我觉得：特别是对领导人，观念创新很关键。

　　 我今年去的比如：海尔美国贸易公司、马来西亚贸易公司，原来也存在很多问题，但是因为他们领导人的思想改变了，马上在“人单合一”这个模式下就把市场做得非常好。

　　 现在美国海尔的各项指标提高得都很快。为什么？总经理迈克自己先改变了观念，认识到了必须是每个人和他自己的投入产出都结合到一起去。马来西亚海尔现在也发生了很大的变化。过去产品发过去之后他们很多人说卖不出去，于是就放在那儿慢慢卖，卖出去之后钱又收不回来，于是又慢慢收，这就产生了库存和应收。但是现在他采取一个很简单的办法，每一个人和他自己的应收帐款挂钩，如果在应收帐款帐期之前回款的，可以按照这个货值的比例给市场人员一定奖励，回款的早晚决定奖励的多少。如果超过了规定期限，你就要按照货值的一定比例赔偿。现在每个人对他自己的定单都盯得非常紧。

　　 所以我觉得：领导人的观念如果能真正改变的话，“人单合一”的推进可以有很多方法。

　　 流程再造

　　 仅有观念创新还不行，还必须要用流程再造来保证观念创新所要达到的目的。这个流程可以画的很长。现在我们把它归纳为三大步骤：第一个就是设计定单，第二个是直发产品，第三个是回收货款。这个从头到尾衔接起来的闭环过程，就是“人单合一”。

　　 设计定单不是拿一种产品来问人家要多少，而是事先就根据市场可能需求什么样的产品来设计出相应的定单来。设计定单的本质就是设计市场。因为设计出来的产品是能确定有人要的，所以这个直发产品实际上就可以直发到市场上去，直发给用户。

　　 比方刚才提到的在韩国预售平板电视，实际上我们直发产品就是直接发到用户手里，这样货款我们就可以马上回笼，就会形成一个良性循环。但是，这个过程必须有一个SBU对它“人单合一”，他要对全程进行控制。这个流程的推进需要很多子流程、很多步骤来完成。

　　企业文化

　　 最后就是要通过推进一个直销团队形成一个企业文化的氛围。什么是直销团队？就是有设计人员、市场人员、制造人员、售货员以及客户，共同来研究出市场下一步的需求。如果能形成这种文化氛围，“人单合一”才真正具备竞争力。

　　 世界上有竞争力的企业有很多，但是我最欣赏的企业有两个：一个是丰田，一个是戴尔。丰田的看板管理现在取得了巨大成果，利润可以超出世界三大汽车厂利润的总和，竞争力最强。全世界的企业都到丰田去学习它的看板管理，我也去看过，本身并不复杂，但是没有一个企业能学得会。为什么呢？因为看板管理已经变成了丰田每一个人都自觉去遵守、自觉去运作的一个模式，它已经不仅是一个管理方法，更变成了一个企业文化。这就是很有意思的一个现象：谁都知道丰田的办法好，但照搬回去效果却都不理想。

　　同样，戴尔在个人电脑方面，如果论技术它比不上惠普与IBM，但戴尔之所以可以超越它们，是通过直销模式。戴尔的直销模式听起来也非常简单，可是别人也学不会。为什么？因为它也变成了一个企业文化，而且它有一个流程在支持。我研究过戴尔的流程，每个人都非常到位，换句话说，就像一台精密的机器，每一个齿轮、每一个螺丝钉都咬合得非常好，而且每个人在思想、文化上都认同这个理念。

　　 所以我们也希望把海尔的“人单合一”模式，通过直销团队形成一种有流程支持的企业文化，最后形成“人单合一”的超凡竞争力！所以，对于海尔的海外工厂，我们不应该把它定位为“制造中心”，而应该定位为“创造中心”。如果没有“人单合一”，就做不到这一点。

　　 如果按照“人单合一”的概念，这个“单”就是市场到底需要什么产品。我们在与美国工厂沟通的时候，我觉得负责人吉姆先生提出一个很好的观点，他认为：一个产品设计中心，表面上看是设计产品，本质上是设计市场。产品在设计的时候，就考虑到“价利量”：价，可能要卖到2000美金，是最高的；利，干多少台就可以挣出美国工厂的费用；量，必须卖到多少台。这就是设计定单。

　　 海尔巴基斯坦工厂现在增长也非常快，产品现在已经成为巴基斯坦市场的第二位。我们的洗衣机在巴基斯坦农村很受欢迎，为什么？因为当地人把洗衣机拿回去不是为了洗衣服，是为了把牛奶里边的黄油洗掉！我们就为此在巴基斯坦建立了一个设计中心，和工厂结合起来以后就变成了“创造”巴基斯坦市场，提供了一个有竞争力差异化产品的竞争基地。这也是按照“人单合一”的思路来推进我们的工作。

　　 什么是“人单合一”的目标？

　　 最后我们要来看一看怎么样去创造成功呢？

　　 “人单合一”模式最后要推进的目标非常明确，就是创海尔世界名牌！因为要创世界名牌，就必须和竞争对手来竞争，要超越他们。但是他们实力都非常强，我们不可能就在今天技术比它更高，资金比它更雄厚，人员素质比它更高，但是我们可以通过把每个人的创造力充分发挥出来，来提升我们的能力来和它竞争。

　　 我希望的是，我们这个世界名牌应该是丰田式的。丰田的世界名牌是全方位的，它是把不同客户群的不同需求都给创造了，这才是我们所需要的。奔驰好不好？非常好，它是一个高档的品牌，但是它最后也被兼并了。因为单独一个高档品牌可能很难发展起来，毕竟是全世界所有人的需求都有高、中、低之分，而丰田的高档车可以和奔驰竞争，而低档车别人却竞争不过它，这就说明了它在研究市场时把每一个客户群、每一个用户都考虑到了。对此，如果我们没有内部员工全员的努力，是做不到的。

　　 如何检验“人单合一”？

　　 那么检验和考核“人单合一”模式的标准，我觉得应该是“三个零、三个A”。

　　 “三个零”是：零距离，零库存，零逾期。零距离就是指和用户之间的距离。零距离一定是要到用户的心里去，我先去了解到你要什么，然后我来超前一步设计出来产品，这才叫零距离，否则永远是长距离。这也可以说是做到“人单合一”的一个关键。而零库存和零逾期就是直销直发。

　　 但是我们觉得：这三个零只是检验“人单合一”模式能否成功的基本标准。换句话说：做到这三条，不一定就能成功，但是做不到则一定失败。而现在我们的挑战是什么？是离这三条，我们还有很长很长的距离，所以现在我们要全力以赴先做到这三条。

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