“吊牌经济”黄昏下，南极电商能否变身“中国优衣库”？

近日，南极电商披露的半年报如同一盆冷水浇向资本市场：营业收入13.53亿元，同比下降13.07%；归母净利润1362万元，同比暴跌82.52%。这份延续2024年净利润亏损2.37亿元颓势的成绩单，标志着这家曾以“卖吊牌”模式年入40亿元的国民品牌，正深陷转型阵痛期。

目前来看，董事长张玉祥在去年股东大会上提出的“要做中国本土的优衣库”的目标，在财报数据与市场现实的双重挤压下，显得愈发遥远。

吊牌经济的黄昏

南极电商的崛起堪称中国服装行业轻资产模式的教科书。

1998年创立的南极人品牌，凭借保暖内衣创新打开市场后，于2008年果断关闭所有自营工厂与销售终端，转型为纯粹的品牌授权商。通过向供应商收取品牌使用费、向经销商收取综合服务费，南极人构建起覆盖内衣、家纺、男装、女装等14大品类的品牌矩阵，旗下授权店铺数量一度突破10万家。这种“空手套白狼”的商业模式，在电商流量红利期创造了惊人收益。

然而，轻资产模式的脆弱性在2020年后集中爆发。国家质检总局及地方消协的抽检报告显示，南极人品牌在2018-2022年间累计登上质量黑榜14次，涉及袜子、羽绒服、电热毯等20余个品类。质量危机直接冲击消费者信任，2023年其GMV较巅峰期下滑65%，净利润暴跌至1.12亿元，不足2019年的十分之一。

更致命的是，直播电商、社交电商的兴起彻底颠覆了传统货架电商的流量分配逻辑，白牌商品凭借极致性价比快速抢占市场，南极人赖以生存的“吊牌经济”失去生存土壤。当消费者在直播间用9.9元就能买到“南极人”袜子时，品牌溢价早已荡然无存。

转型战略的激进与克制

面对品牌空心化危机，董事长张玉祥在2023年启动了南极电商史上最激进的转型：从“卖吊牌”转向“自营+授权”双轮驱动，明确提出“对标优衣库，打造大牌平替”的战略目标。这场转型涉及业务结构、供应链、渠道体系的全面重构。

首先是营销投入的豪赌。数据显示，南极电商2024年销售费用达5.88亿元，同比激增430%，其中2亿元用于分众传媒梯媒广告投放，1.5亿元用于抖音、快手等平台的投流推广。2025年上半年虽有所收敛，但仍投入1.2亿元用于品牌宣传，导致销售费用率攀升至35.7%。这种“烧钱换市场”的策略在短期内加剧了亏损，但也的确带来显著品牌曝光。

其次是供应链的断腕改革。南极电商彻底摒弃了开放式授权模式，转向邀约制加盟，对供应商实施“白名单”管理。2024年清退3000家质量不达标供应商，将SKU从5万个压缩至2600个，重点聚焦保暖内衣、防晒衣、鲨鱼裤等核心品类。同时在上海建立了产品研发中心，将新品开发周期延长至100天以上，并引入迪卡侬、lululemon的供应链专家团队，试图在品质上对标国际快时尚品牌。

最后则是渠道体系的立体化布局，线下渠道成为南极电商的转型突破口。2024年12月，南极人在上海环球港开设全球首家快闪店，2025年又在核心商圈布局10家自营旗舰店，单店投资超500万元。线上渠道则推行“旗舰店+专卖店+经销店”的分层运营，通过控货、控价、控场重塑价格体系。

转型成效的双重镜像

尽管转型阵痛持续，但南极电商的自我革新已显现积极信号。过去一年，无论是收入结构、产品力提升，还是品牌认知重构等方面，都取得了显著成绩。

但不可否认，企业内部深层矛盾依然尖锐。盈利能力的持续恶化便是其中之一。财报显示，2025年上半年毛利率仅12.98%，较2023年下降8.2个百分点；净利率0.9%，不足优衣库（12.5%）的零头。过度依赖低价走量策略，导致南极人陷入“增收不增利”的怪圈。

此外，供应链整合的长期挑战同样棘手，自营模式要求企业具备从面料研发、生产管理到物流配送的全链条控制力。南极电商虽在上海、嘉兴建立了直营工厂，但核心产能仍依赖外部代工，2025年上半年存货周转天数达180天，较优衣库（90天）存在显著差距。

品牌溢价的缺失则更为致命。近年来，优衣库通过UT系列、设计师联名款持续强化时尚属性，而南极人轻奢系列仍停留在“基础款升级”层面。消费者调研显示，仅12%的受访者认为南极人品牌具备“时尚感”，这一数据远低于ZARA（68%）和优衣库（45%）。

综上来看，南极电商的转型困境，本质上是轻资产模式向重运营模式跃迁的必然代价。其侧面暴露出了中国消费品牌在供应链升级、品牌溢价等方面的系统性短板。张玉祥要实现“中国优衣库”的目标，仍需跨越多重鸿沟。

但于此同时，南极电商的转型实验仍具启示意义，它可以看作是中国制造业从“世界工厂”向“品牌强国”跃迁的一个缩影。在消费分级与产业升级的双重变奏中，唯有那些敢于自我革命、深耕价值创造的企业，才能穿越周期，实现从“中国制造”到“中国品牌”的涅槃。

至于南极电商的未来走向如何，仍值得观察与期待。（鞠君）

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