庄淑芬：和奥美一起成长（图）

　　从“沙威隆”、“脱普洗发精”到“黑松”，庄淑芬负责了许多国际和本土的知名客户，个人也因种种原因历经“联广”、“华商广告”等本土广告公司。1983年，庄淑芬加入台湾奥美的前身“国泰建业”，这家公司的作业新观念、自由的工作环境、对创意的追求、礼遇创意人员的文化和过去业务挂帅的广告公司完全不同，大大颠覆了她的作业概念。庄淑芬负责训练计划、执行细节和翻译教材，训练教材、课程安排、书面文章、研究报告、神灯守则等等，奥美累积广告知识的癖好令她印象深刻。工作得人仰马翻，但庄淑芬每一次都相当兴奋，她像海绵一样贪得无厌吸吮所有知识与资讯。

　　“我们这个行业，需要用功的人。一时的热情可能很容易，那是激情嘛！但热情要够持久，才会不断有火花。如果你有学习的动力，你就会再燃烧，再学习。”来到北京，最让庄淑芬讶异的是北京奥美里年轻人的用功，“他们很认真，不怕辛苦。虽然每天工作时间都很长，到星期六、日依然有人来加班，觉得做好工作是一种责任。我觉得他们都是很优秀的。”

　　“比同僚更努力工作，而且更乐此不疲。”——奥美寻人准则

　　1985年台湾奥美正式成立，建立了新的作业程序，坚持培养本地创意人才，庄淑芬在负责业务部的同时主持培训工作，充分利用她的研究癖好和吸收知识的能力，扮演了奥美国际经验与台湾经验的衔接点。由于坚持新的作业系统，导致若干资深人员出走，台湾奥美一度陷入黑暗时期。但当时的总经理宋秩铭并未退缩，继续网罗培养新人，并不断对客户作有关广告的训练。奥美生意盎然，创意时有佳作，奥美的成绩为同业侧目，奥美的培训也在业界建立起了声誉。

　　以培训著称的庄淑芬来到北京，是否也要大力推行台湾经验呢？然而庄淑芬说：“我一直提醒自己不要把‘台湾经验’用到这里来。每一个公司的生命周期是不一样的，大环境、成员也不一样，因此并没有所谓台湾经验,这是首先要澄清的。”她说：“来到一个新的环境，一定要先去了解它的文化，要不断地学习，不断地做功课，不断进取。”“要说传承，我惟一想到的奥美的文化。”在她看来，奥美的文化内涵、价值观和对人才的培养式，无论在台湾、香港还是伦敦都是共通的，这也是她喜欢奥美的地方。

　　奥美集团有各种常规和专业的训练，对新进人才还有非常贴心的“学长”制度，在三个月内新人会由一名资深人来照顾。“这个人不对新人的绩 效负责，只是两人之间一对一的沟通。每一个新人刚来的那一个月其实是最寂寞的，学长制会让他的一些疑问有一个出口。”另一方面，庄淑芬又别出心裁地想出了一个“长学制”，同时让资深的人向年轻人学习，“因为资深的人比较年长，可能会跟年轻人之间存在代沟或脱节，而年轻人的市场，必定是将来行销的重点。”

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