大客户营销是客户战略的核心支柱

    记者：自２００２年全行第一次营销工作会议以来，公司业务部围绕营销和管理做了不少的工作，尤其是客户结构优化及产品创新方面取得了较大的成绩。请问目前这两方面情况怎样？

    姜尚君：近年来，各级公司业务部门通过直接营销和联合营销，积极拓展了基础产业、优势行业和新兴行业的龙头客户，比如三大航空公司、五大电力公司、三大石油公司、四大电信运营商等一批大型优质客户，以及“南水北调”、“西电东送”等一批国家重点建设项目。通过大力营销重点客户，进一步优化了全行公司客户结构。至２００５年９月，全行公司类优良客户５０７９８户，贷款余额１００５５亿元，占比５８．７８％，比２００１年提高１６．２３个百分点。

    产品创新方面，适时研发和推出了现金管理、短期融资债、财务顾问、汽车金融服务网络和网上银行等一批新产品，成为拓展高端客户的重要手段，产品竞争优势已初步显现。今年以来，中国电信、中国石油、中国电子信息产业集团、华润集团等大型集团客户现金管理业务顺利上线，截至九月底，全行已上线客户３０６家；１－９月，资金交易量已经超过１３０００亿元。为中铝、东航、赣粤高速、兖矿集团等一批大型客户办理了短期融资债业务，已累计承销发行短期融资券４０亿元。

    记者：此次营销工作会议上，杨明生行长在报告中提到了对营销工作规律性的认识，其中很重要的一点就是必须确定科学的市场定位。请问今后一个时期公司业务部在市场定位方面有着怎样的部署？

    姜尚君：根据这次会议精神，公司部接下来要进一步抓好重点行业、重点区域和重点客户的营销。

    一是明确行业营销重点，实行行业分类指导。继续把煤、电、油、运、通（信）等基础行业作为营销拓展的重点，同时，把节约资源、保护环境作为行业介入和退出的重要标准。集中力量扶持科技含量高、带动作用大、有利于产业升级的高新技术产业和高加工度的产业的发展。

    二是明确区域营销重点。“三大板块”地区、各省会城市、经济活跃城市以及“十一五”规划的重点发展区域是全行公司业务市场营销的重点区域。总行重点抓好企业总部集中的北京、上海和广东等总部基地区域的营销，并将这些区域客户的总部以及系统性大客户和行业垄断性客户纳入总行直接营销范围。同时，总行还将进一步加快客户关系管理系统（ＣＲＭ）的开发和推广力度，为区域间联动营销提供信息共享，并尽快研究出台系统内联合营销利益分配办法和统一产品研发整合的进程，为各行提供有力的机制保障。

三是牢固树立大客户营销理念，加大营销力度。正如杨行长在报告中所指出，营销大客户是我行客户战略的核心支柱。总行和各一级分行要将大型国字头企业、国家级大型基础设施项目、世界５００强企业、各行业、各系统内的龙头企业和总部，作为营销的重点客户，同时要加强对系统性、集团性和集群性客户总部的直接营销。

    记者：营销效率是营销成败的关键。近年来，为了提高营销效率，公司业务部已经初步建立起总分支行联动的分层次营销体系。请问今后在进一步完善营销体系方面公司业务部有什么样的打算？

    姜尚君：全行公司业务系统将以准事业部制管理改革为核心，建立健全科学有效的公司客户营销机制。公司业务部门要按照“机构扁平、业务垂直、模拟核算、量化考核、提升营销层次、权责利相对称”的原则，进行准事业部制管理的改革。总行将采取先试点、后推广的方式推行准事业部制管理的改革。广东、上海、厦门、浙江等发达地区先行试点，总结经验后，再进行全面推广。

    此外，建立绩效考核机制也是深化营销改革的一项重要内容。我们将在推行客户经理岗位分类分级管理的基础上，加大对营销人员的激励力度。绩效考核应与薪酬、奖惩、职务任免、级别升迁等紧密挂钩，前台比后台部门在综合平均报酬方面应高出２０％－３０％，对业绩突出的营销人员将给予重奖。

    记者：集团性客户一直是风险控制的重点和难点，今后在对集团性客户的营销和管理过程中，公司部将采取什么样的措施来有效控制风险？

    姜尚君：集团性客户分支机构众多，经营范围广泛，产权关系复杂，关联交易隐蔽，是风险管理的重点和难点。一是要建立集团性客户的信息收集、汇总和发布体系，以准确识别和认定集团客户。二是要加强授信和用信管理，科学核定统一授信额度，防止对集团性客户的多头授信和过度授信，严格到期信用现金收回率的考核，防止通过展期、借新还旧等方式掩盖和积累信贷风险。三是强化集团性客户贷后管理，重点解决好管户不到位的问题。总行重点负责信用余额５亿元以上的跨省集团性客户，分别采用总行牵头管理和委托主办行管理的贷后管理方式，同时要监测到一级分行。各一级分行在配合总行做好跨省集团客户贷后管理的同时，要对信用余额在１亿元以上的跨地区集团性客户进行重点监管，同时要对二级分行的集团性客户风险管理情况进行监测。

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