伊利乳业老大还能当多久?

行业风险和企业决策风险并存

在过去两三年里,乳业经历了多次诚信危机,一线企业均受到过不同程度的影响。今年光明、夏进和三鹿等向来以品控严格自称的企业也频频被媒体曝出早产奶、回罐奶等问题。

在目前的四大品牌中,蒙牛和伊利的危机公关能力最强,三鹿次之,而光明的危机公关能力最差。

2004年,蒙牛和三鹿分别遭受毒奶和毒奶粉事件,伊利也遭受“早产奶”的质疑,但这几家公司都能够在最短时间内向消费者做出澄清,使消费者信心得到迅速恢复。

显然，在乳业这样一个充分竞争的市场上,企业没有任何规避市场风险的屏障。对一个成熟的企业的要求不仅仅是市场的拼杀,也体现在对市场风险的处理能力上。伊利也不例外,在追求利润的同时,对于产品质量和管理需要格外谨慎。

除了企业自身管理问题引起的诚信危机外,各种自然疫病的爆发也会影响消费者的消费行为。

伊利抵抗市场风险的能力优于大多数竞争对手,如果出问题,很可能会来自于企业内部,来自于企业的战略调整失误。

伊利以往的决策不乏失误。1998年,由于管理层的矛盾,时任公司副总的牛根生另立门户创办蒙牛,在短短5年时间就已经发展成为伊利最强的竞争对手。2004年,冷饮事业部放弃以往的“小批量、多批次”而采取“少品种,大批量”产品开发策略,这种方式与原有模式相比规模效应更加明显,但风险也更集中,最后由于市场拓展失利,伊利不得不于3季度销毁了1.2亿元的库存,从1995年起销量一直居全国第一的伊利冷饮产品遭遇有史以来少有的亏损。

为了对抗来自于蒙牛等竞争对手的挑战,伊利始终极力坚持重点发展液态奶,并计划在2005-2006年加大液态奶的投资力度。在行业竞争日趋激烈的情况下,产能和市场能否同步发展,投资扩大与保持公司财务稳健之间的矛盾对管理层都提出了更高的要求。

此外,为了适应不断的市场变化,伊利的经营模式还需要进行必要的调整,但这些调整是有风险的。首先,销售60%以上还集中在传统的渠道;其次,利润水平落后于收入增长。

伊利一向追求发展的稳健性和连贯性,新任掌门人潘刚在业务发展的思路上有着自己的风格和思考,现在的管理层的决策能否与以往的管理风格有效衔接,吸收过去的成功经验并加以改进、提高至关重要。

与此同时,通过并购进行产业整合并实现高速增长是机遇,也是伊利管理层面临的又一挑战。2005年伊利的发展规划提出扩充奶源基地、完善产能布局均要求进行大量的投资并购。

2005年初,伊利首先与内蒙古第三大乳业公司牛妈妈达成合作协议,拟收购后者30%的股权,并投资2.5亿元,兴建年产量30万吨、日处理鲜牛奶超千吨、年销售收入15亿元的生产基地。牛妈妈是伊利的一步重棋:通过控股牛妈妈进一步垄断内蒙古的奶源,遏制蒙牛的攻势,对其今后的并购整合具有示范作用。

随后,伊利加紧了与福建长富的谈判,打算收购其不低于20%的股权并成为第一大股东。长富地处奶源紧缺的东南沿海,并在东部地区拥有一定规模的牧场,现有奶牛3.5万头,由于奶源相对过剩,一直为伊利做代工。伊利的如意算盘是通过控股长富推进全国范围的奶源布局,同时试探性地增加巴氏奶生产,强化产品线结构。这对于伊利垄断华东、华南市场,进一步控制北方奶源具有极大的帮助。此外,长富还为蒙牛等多家大的品牌进行OEM生产,倘若伊利控股长富,就可以遏制竞争对手的产能扩张。

这些并购如果顺利完成,更多的二线品牌将成为伊利的整合目标,甚至不排除控制其他一线品牌的可能。然而,事实并非一帆风顺,时隔不到半年,两项并购项目均陷入僵局,前途未卜。如果收购最终失败,伊利的扩张速度会受到一定的抑制。

作者为威士曼投资公司董事

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