研究伊利乳业老大还能当多久? 扩张弥补产能不足

一般而言,人均GDP在1000-3000美元区间消费能力增长最强。2003年,中国的东部沿海地区人均GDP已经达到2000美元左右,而北京、上海人均GDP已经率先突破3000美元,人均乳制品消费已经达到40公斤,接近韩日等国的水平,增长率开始下降(图6、图7)。还有大约一半的省市人均GDP接近1000美元,可以预计,这些省市即将成为新的消费快速增长地区(图8)。在未来几年,市场增长的重点将转向城镇市场,部分地区的农村市场也将启动。这些目标市场将成为乳品企业新的争夺目标。

而伊利从1999年就开始进行渠道升级,较早开拓这些地区的市场,渗透率也比较高。据Ac Nielsen的调查,伊利在中西部地区市场渗透率始终保持第一。公告资料显示,伊利从2005年开始继续提高产品市场渗透率，扩大二、三级市场占有率,向县乃至乡镇一级的市场开拓是伊利今年的主要营销目标(图9)。

伊利液态奶事业部总经理助理郭维世称,伊利的市场是以经销商为主的市场,伊利的管理要延伸到县、乡、镇的每个分销商。

扩张弥补产能不足

近几年来,伊利通过收购、兼并、资产重组、托管等方式先后在内蒙古中西部地区、北京、上海、黑龙江、河北、陕西等地建立了自己的生产基地,形成西北(呼和浩特、包头、赤峰、西安)、东北(扎兰屯、大庆市、牙克石、肇东、杜尔伯特)、华北(北京、天津、唐山、廊坊)、南部地区(上海、武汉、东莞)等四大生产基地区域。据透露,为尽快实现生产向全国的拓展,从2005年起,伊利还将广泛采用并购、整合、合作与自建等多种有效方式进行生产扩张(表4)。

2001年,伊利在黑龙江杜尔伯特投资2.5亿元建起了中国目前最现代化的奶粉生产线;在北京绿色环保基地—密云县,一期投资1.1亿元建成日处理牛奶200吨的保鲜奶生产基地;在包头投资1.6亿元建设了一个全新的液态奶加工厂;在上海、北京、天津等中心城市也都建起了生产伊利奶制品的大型枢纽工厂,即辐射范围在1500公里内、年产6万吨以上、具有冷饮全系列的生产能力的工厂。

截至2004年底,伊利的原奶处理能力超过130万吨,但与大多数企业的销售放缓相比,伊利产品除冰淇淋因季节性波动外,其他生产线全部处于满负荷运转甚至产能不足,特别是250毫升和1升装纯奶经常断货。由于需求仍然强劲,为满足市场需求,2005年,伊利将投资12.8亿元资金用于产能扩张。

事实上,与市场整体产能过剩相比,伊利的问题一直是产能不足,因此,其产量增长基本与产能增长同步。根据公司的销售记录,2004年液态奶的产能缺口为16万吨,按照公司规划,伊利三期工业园中的一期工程投产,再加上外埠新增产能,其2005年总产量应超过180万吨。但根据2005年上半年伊利多次出现产品脱销的情况估计,全年产能缺口仍将有40万吨。2006年,伊利液体奶生产能力有望达到240万吨左右,但产能不足的状态仍可能持续。

冷饮产品是伊利的传统优势产品,目前伊利冰淇淋的市场占有率达23%,2005年公司进行了产品策略调整,产销逐渐理顺,从上半年的市场情况看,冷饮产品全年产量增长应在15%以上。

2004年伊利奶粉产量升至全国第二位,公司计划提高奶粉附加值,加强婴儿奶粉的开发力度,预计全年增长达到20%左右(图10)。

虽然伊利一直处于连续的高速增长中,但分析以往5年的财务报表可以看到,伊利的经营现金流一直高于净利润总额,现金远远高于负债,净资产负债率保持在低于20%的水平,2004年底账面现金余额高达16亿元。显然良好的财务状况是伊利高速增长的重要保证。

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行业风险和企业决策风险并存

在过去两三年里,乳业经历了多次诚信危机,一线企业均受到过不同程度的影响。今年光明、夏进和三鹿等向来以品控严格自称的企业也频频被媒体曝出早产奶、回罐奶等问题。

在目前的四大品牌中,蒙牛和伊利的危机公关能力最强,三鹿次之,而光明的危机公关能力最差。

2004年,蒙牛和三鹿分别遭受毒奶和毒奶粉事件,伊利也遭受“早产奶”的质疑,但这几家公司都能够在最短时间内向消费者做出澄清,使消费者信心得到迅速恢复。

显然，在乳业这样一个充分竞争的市场上,企业没有任何规避市场风险的屏障。对一个成熟的企业的要求不仅仅是市场的拼杀,也体现在对市场风险的处理能力上。伊利也不例外,在追求利润的同时,对于产品质量和管理需要格外谨慎。

除了企业自身管理问题引起的诚信危机外,各种自然疫病的爆发也会影响消费者的消费行为。

伊利抵抗市场风险的能力优于大多数竞争对手,如果出问题,很可能会来自于企业内部,来自于企业的战略调整失误。

伊利以往的决策不乏失误。1998年,由于管理层的矛盾,时任公司副总的牛根生另立门户创办蒙牛,在短短5年时间就已经发展成为伊利最强的竞争对手。2004年,冷饮事业部放弃以往的“小批量、多批次”而采取“少品种,大批量”产品开发策略,这种方式与原有模式相比规模效应更加明显,但风险也更集中,最后由于市场拓展失利,伊利不得不于3季度销毁了1.2亿元的库存,从1995年起销量一直居全国第一的伊利冷饮产品遭遇有史以来少有的亏损。

为了对抗来自于蒙牛等竞争对手的挑战,伊利始终极力坚持重点发展液态奶,并计划在2005-2006年加大液态奶的投资力度。在行业竞争日趋激烈的情况下,产能和市场能否同步发展,投资扩大与保持公司财务稳健之间的矛盾对管理层都提出了更高的要求。

此外,为了适应不断的市场变化,伊利的经营模式还需要进行必要的调整,但这些调整是有风险的。首先,销售60%以上还集中在传统的渠道;其次,利润水平落后于收入增长。

伊利一向追求发展的稳健性和连贯性,新任掌门人潘刚在业务发展的思路上有着自己的风格和思考,现在的管理层的决策能否与以往的管理风格有效衔接,吸收过去的成功经验并加以改进、提高至关重要。

与此同时,通过并购进行产业整合并实现高速增长是机遇,也是伊利管理层面临的又一挑战。2005年伊利的发展规划提出扩充奶源基地、完善产能布局均要求进行大量的投资并购。

2005年初,伊利首先与内蒙古第三大乳业公司牛妈妈达成合作协议,拟收购后者30%的股权,并投资2.5亿元,兴建年产量30万吨、日处理鲜牛奶超千吨、年销售收入15亿元的生产基地。牛妈妈是伊利的一步重棋:通过控股牛妈妈进一步垄断内蒙古的奶源,遏制蒙牛的攻势,对其今后的并购整合具有示范作用。

随后,伊利加紧了与福建长富的谈判,打算收购其不低于20%的股权并成为第一大股东。长富地处奶源紧缺的东南沿海,并在东部地区拥有一定规模的牧场,现有奶牛3.5万头,由于奶源相对过剩,一直为伊利做代工。伊利的如意算盘是通过控股长富推进全国范围的奶源布局,同时试探性地增加巴氏奶生产,强化产品线结构。这对于伊利垄断华东、华南市场,进一步控制北方奶源具有极大的帮助。此外,长富还为蒙牛等多家大的品牌进行OEM生产,倘若伊利控股长富,就可以遏制竞争对手的产能扩张。

这些并购如果顺利完成,更多的二线品牌将成为伊利的整合目标,甚至不排除控制其他一线品牌的可能。然而,事实并非一帆风顺,时隔不到半年,两项并购项目均陷入僵局,前途未卜。如果收购最终失败,伊利的扩张速度会受到一定的抑制。

作者为威士曼投资公司董事