赢得战略利益 成功度过危机很多管理者在面临金融危机时，生存是他们的首要战略。然而，最精明的管理者能够认识到，当金融环境和竞争环境几乎一天一变时，也就是在不确定性很大的情况下，反而可能是他们收获重要战略利益的理想时机。企业管理层如果独具慧眼，能发现危机中存在的机遇(在其他人眼中可能仅仅是混乱)，并下定决心挖掘和获得这些机遇，这样的企业将成为赢家。比如比利时的英特布鲁(I n t e r b r e w )就利用危机之际将其啤酒品牌经营权拓展至全球；韩国国民银行(K o o k m i n B a n k ，前身是韩国住宅商业银行)成为韩国的领军企业；花旗集团扩张进入东南亚；以及菲律宾阿亚拉集团(A y a l a G r o u p )从房地产开发企业转型成为一家成功的综合性集团。
这些企业是如何做到的呢？在平稳发展时期，企业在业务范围和性质上存在五个方面的限制性因素。然而，在危机时期，这些限制性因素通常发生了根本性的改变:
◇监管体制发生变化，保护主义性质的准入壁垒不复存在◇竞争对手的优势和劣势波动幅度很大◇客户行为和购买模式通常出现重大转型
◇组织内部对变革的承受能力大大提高◇社会价值观和社会行为可能出现前所未有的变化
这些限制性因素发生改变后，反而可能帮助企业大幅提升其在市场中的竞争地位和业绩。企业管理人员如能认识到这些限制性因素在危机爆发前对企业有哪些影响，以及危机发生期间又可能发生哪些变化，就能使自己做好准备，获得将要出现的战略机遇。
管理特殊的银行风险由于银行通常是危机期间最先与公众接触的渠道，因此存在一些特有的风险需要加以积极管理。在资本市场欠发达且无法完全发挥作用的国家，这些银行风险甚至可能更甚。金融危机危害一家银行系统、甚至导致一国银行系统中很大一部分运转失灵，并非罕见。因此，无论是个别银行，还是整个银行系统，采取一致方案进行转型都变得至关重要。20世纪80年代末美国梅隆银行以及90年代初期挪威克里斯蒂安娜银行，都是银行个体转型以及银行系统转型可供效仿的绝佳模式。◇一个新组建的、有能力的管理团队永远是必要的
◇要彻底改进信贷政策和流程，实施全新的投资组合策略
◇大力管理不良贷款对成本管理至关重要
◇转型期间要积极管理并不断改善传统资金业务(包括现金保全、其他流动性维护和资产负债非匹配管理)
◇最后，将银行规模(至少是在危机初期)缩减到具有竞争力的规模以具备重新增长的能力，这是必要条件；同时，还要吸引足够的新增资本，使银行具备国际标准下的竞争力
◇此外，信贷风险管理和成本最小化也是成功转型的必要因素。要成功转型，管理人员需要具备卓越的不良贷款处理技能、足够的自由度、采取行动的权力以及与之相配合的法律环境。
着眼未来危机为重塑政策环境提供了真实且无法预期的机遇，这些政策环境规范着企业的竞争和投资者的投资行为。一般而言，危机会演变为迅速的变革，变革的目的是为避免未来发生危机和重构金融系统(甚至是整个国民经济)，使竞争遵循市场标准。过去5年来，韩国的金融体系经历了重大变革。
由于原始金融资源掌握在私人手中(2002年大投资者掌握了约35万亿美元的资金)，因此，担任领导角色绝对符合私营部门的切身利益:首先，要确保在全球范围内具备合理的标准和保障措施；其次，要将这些全球标准下沉到国家操作层面。如果能够形成一套高度诚信的、以市场为主导的商业行为标准，就意味着构建新的金融架构取得了具有里程碑意义的成果。这个新的金融架构要获得全球主要资金提供方(投资者、养老基金)以及资金中介(银行)的认可。保障措施则包括:能够增加价值的公司治理改革；透明度规定和披露政策；信用评级系统；技能转移安排；市场进入和退出机制等等，不一而足。
作者简介:鲍达民(Domini c B a r t o n )是麦肯锡上海分公司资深董事，亚洲地区咨询业务的领导人。
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