哈杉：中小企业如何整合国际资源

　　哈杉鞋业的案例表明：国内中小企业在海外市场同样机会多多

　　对海尔与松下这样的规模较大的公司在跨国化经营过程中表现出的共性和个性来说，共性根源于后发企业的跨国化一般模式，个性产生于中日两国的文化差异以及国际市场环境的变化。这对中国企业的跨国化战略制定与能力建设，有着一定的借鉴作用。

　　但对绝大多数中国企业而言，它们普遍面临规模和实力较小，技术含量不高，国内市场竞争激烈等现实问题。如何从现实出发，尝试、探索地走出一条跨国化的路子呢？我们不妨以一家中国鞋业制造商为例。

　　哈杉鞋业成长的三个阶段

　　哈杉鞋业的前身是温州恒丰皮鞋厂，王建平独资创办于1991年7月。当时，只是一个拥有10多个工人的皮鞋手工作坊。至今，哈杉鞋业的成长经历了两个阶段：做鞋和卖鞋，正在进入第三个阶段——研鞋。

　　1991-1997年是做鞋阶段，哈杉的主要职能是皮鞋制造和加工，订单全部来自皮鞋贸易商，自己没有销售渠道和力量，当然更没有研发资源和力量。

　　1998年，公司做出了两大战略决策，使哈杉鞋业进入到第二阶段(1998-2004年)：以销售带动制造；放弃国内市场，专攻国际市场。这个阶段可分为两个时期，前期哈杉的主要职能是皮鞋销售和制造，自己生产皮鞋产品，主要靠自己的力量把产品出口到国际市场上销售。曾涉足的主要海外市场有俄罗斯、阿联酋、尼日利亚、美国等。哈杉鞋业的国际市场开拓能力开始形成，虽然只是初级的能力形态——找到市场，将产品出口，主要以地摊、代销方式销售产品等，但哈杉鞋业付出了巨大的努力，这无疑为其进入下一个时期奠定了基础。

　　自1999年底开始，董事会讨论哈杉的品牌战略问题，但大多数人对自创品牌信心不足。2001年底，董事会同意品牌嫁接的方式。由此哈杉进入品牌经营时期。

　　在公司为实施品牌嫁接，到处寻找合适的收购对象时，意大利的威尔逊公司进入了哈杉的视野。经过不同层面、不同方式的接触和交流，双方终于在2004年达成收购协议。

　　2004年8月，哈杉鞋业实施了四大战略行动：(l)在尼日利亚首期投资200万美元，成立“哈杉(尼日利亚)大西洋实业有限公司”，在当地生产哈杉牌男用皮鞋。这是中国企业第一次在尼日利亚投资建厂；(2)收购意大利著名制鞋企业威尔逊公司90%的股份。该公司成立于1958年，坐落在米兰娜维安娜被称为“世界鞋都”的产鞋工业区，主要加工生产WILSON、POLO、VERSACE、TRUSSAR、DONNAKARAN等品牌的男式绅士鞋，拥有较强的产品研发能力和品牌影响力。

　　(3)与威尔逊公司和意大利著名鞋类设计学校ARS在温州合作创办哈杉？威尔逊鞋类研发中心，首期投资220万欧元。首席设计师是威尔逊老板的女儿罗莎娜，以威尔逊公司和ARS学校的设计师为骨干，并在国际上引进设计人员。

　　(4)收购台湾立将贸易公司。该公司具有30多年的国际市场销售经验，在日本、西欧和美国都有很好的销售网络。

　　上述四大行动，将哈杉鞋业推进到第三个阶段(2005年开始)：以鞋类研发为先导，在全球范围内整合品牌、设计、制造、市场、销售资源。

　　哈杉鞋业的品牌战略

　　哈杉鞋业经历了中国鞋类产品在国际市场上的以价格为中心的低水平竞争，深切感受到如果不改变这种状况，中国鞋类产品在国际市场上将无竞争力可言，目前所拥有的市场份额也难以保持。

　　以温州为代表的中国鞋类企业在国际市场普遍采取的是“撇脂战略”。这种战略侧重于用最小的营销努力和代价来取得销售上的成果，是在一个大市场上获得小份额的一种手段。“撇脂战略”的优点在于企业可通过这一要素在投资和参与度最小化的情况下产生销售成果。但其缺点也是明显的：会使企业不能把市场的潜力完全地开发出来；会使企业在与采取渗透战略的企业的竞争中处于劣势。

　　哈杉鞋业在2004年以前，在国际市场上一直采取“撇脂战略”，而且是一种游击式的“撇脂战略”。哈杉在许多国家市场上做过销售，而且是以最小的营销努力来做的。在进入某个国家的初期，由于竞争企业不多，大家均有较好的收益。但随着竞争者日益增多，产品价格日益下降，利润也就难以保证。在这种情况下，它们只好撤出该国市场，再进入另一个国家市场。在新的国家市场上，上述竞争状况及后果又重演。最后，中国鞋类企业永远处在同质化、低水平、效益低的状态。

　　哈杉鞋业品牌战略正是针对这种状态，并且试图改变这种状态而提出的。实际上，哈杉鞋业正在国际市场上开始实施渗透战略。这种战略转型，在中国鞋类企业中并不多见。

　　收购威尔逊公司和在尼日利亚建厂正是哈杉鞋业渗透战略的两大措施，统领这两大措施的是以品牌为中心的全球资源整合战略。

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