哈杉：中小企业如何整合国际资源

　　哈杉鞋业的“三管齐下”策略

　　跨国化经营的方式选择，是企业跨国经营战略中较难做出决策的问题之一，尤其是对首次跨国经营的企业。从理论上来讲，跨国经营的方式不外乎以下三种：新建、并购与合作。三种方式各有利弊，各有适用条件和局限性。到底哪一种方式适合本企业呢？只能由实践来检验。

　　哈杉鞋业的王建平为我们提供了另一种模式：在跨国经营中，三种方式同时使用，可称其为“三管齐下”策略。

　　在研发领域，哈杉鞋业采取合作联盟方式，将意大利威尔逊公司的制鞋研究所搬到中国温州，同时与意大利鞋类设计学校合作，引进国际知名设计师。

　　在生产领域，哈杉鞋业采取新建和收购两种方式，在发展中国家尼日利亚以新建方式投资建厂，在发达国家意大利以收购方式获取威尔逊公司90%股份。在销售领域，哈杉鞋业采取并购方式，收购台湾立将贸易公司和意大利威尔逊公司。

　　哈杉鞋业的跨国经营案例，对中国企业主要有以下两点启示：(1)无论采取何种方式，在此之前均有一个长短不一的准备时期。

　　在尼日利亚建厂，主要决策依据有三：一是自2001年开始，哈杉鞋业就在尼日利亚销售哈杉牌男式皮鞋，对当地市场有相当的了解和熟悉，至2004年底，哈杉皮鞋累计销售量达200万双，哈杉品牌拥有一定的消费群体。二是2004年1月8日，尼日利亚政府为保护民族工业，宣布禁止进口包括哈杉男鞋在内的31种中国商品(现在项目已经扩大到41种)，绝大部分厂家开始撤退。三是通过尼日利亚，哈杉的产品可以出口到西非其它国家以及北美市场等。

　　(2)针对不同的价值链环节，采取不同的跨国经营方式。在哈杉能力最薄弱、未来将起主导作用的研发领域，哈杉采取合作方式，而且把地点设在中国温州。在哈杉拥有一定的基础，未来将决定企业前途的销售领域，哈杉采取并购方式，而且收购的是台湾公司。对此，哈杉今后要逐渐增强自身的能力。在哈杉能力最强、未来价值最低的制造领域，哈杉采取新建为主的方式，在发展中国家投资建厂。

　　与许多中国企业家一样，哈杉鞋业感到很难从国外的理论中找到经营中国企业的根据。这并非国外理论无用，而是我们中国企业还很少具备国外理论所预设的实践条件。这个预设条件是企业组织能力。国外尤其是美国的工商管理理论的前提是：企业拥有一定的组织能力。而这个条件在中国并不存在或不完全存在，中国企业必须在业务经营过程中逐渐提高自身的组织能力。哈杉鞋业也不例外，结合其全球资源整合战略，这个能力建设的任务将更加重要和艰巨。(作者康荣平为中国社会科学院世界经济与政治研究所研究员，柯银斌为北京三方企业顾问有限公司总经理)

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