中国企业：“并购时代”是否虚妄?

　　既使在同一个国家，企业间的并购也不是一件容易的事，何况是跨国并购！中国企业对境外并购应该持理性和谨慎的态度。

　　赵迎春：企业并购在这几年发展得特别快，但坦率地说，我个人并不是特别同意“并购年”这个说法。因为我在海外工作这些年，凭经验来讲，走出去的国家战略是对的，但走出去的路很漫长，绝对不会这么快。要出现一个好的并购案例很难，比如联想并购IBM PC业务，我和联想的一个兄弟公司谈的时候，他就很质疑，因为PC是这个行业中最小的一块，并购后的效果还很难说。但是从宏观上并不否认，中国企业走出去了。

　　开始走出去之前，我认为要先建立真正的公司法人治理机构。因为国际资本市场流动的规律是哪个市场最活跃，资本就往哪走。整个公司法人治理结构不好，国有企业就到海外去收购，则失败的可能性比较大。中国的资产流失很大一部分都是通过这种企业内部、海外市场的途径。这种例子我们经历太多。十多年前就有一些企业在海外设公司，把钱带走，最终这部分资产落入个人名下，现在进行法律起诉都追不回来。所以首先必须把公司法人治理结构建立好，才能谈其它的东西。

　　《21世纪》：企业进行海外并购有多种原因，可能是为了市场、技术、品牌或者资源，但总体而言可以用全球化来概括，那么大规模海外并购是不是中国企业实现全球化扩张的最佳途径？

　　孟亮：中国的市场本身很大，不一定先做到国际化。可以先在国内整合，再国际化。但是去海外收购，刚才我就讲了不是所有企业都可以。中国特别强的企业，通过海外收购能更强的，这个是应该做。而跟国际文化接触很多的东西，比如中国超市到海外收购、或收购国外电视台，可能性就不大了。但海尔收购美泰克，这个思路很好，因为美泰克本来就在中国生产，那我们需要的就是产品整合与优质品牌。如果中国真的能收购这些公司，打入世界其它市场是很好的事情。还有像TCL、联想这些大企业能把全球生产资源组合起来，面对世界上更多的客户的公司，出去收购就很有自己的经济优势，他们的操作应该是有一定成功的可能性，但是是否真正成功则要看具体的操作和执行。

　　中国企业出去收购一些自然资源的公司，我觉得从战略上是非常正确的。

　　刘红哿：我的观点比较保守一点，我主张大部分中国企业、尤其是制造业企业，应该像日、韩企业在上世纪六十、七十年代那样，以提高新产品的全球市场份额为目标来实现全球化，而非在缺乏核心竞争力的情况下进行大规模海外并购，中国企业进入国际市场应从欠发达国家入手。比如华为、中兴都没有进行大规模并购，但已经比较成功地进入国际主流电信设备供应商行列。因为从欠发达地区入手，市场竞争相对没有那么激烈，这样可以先巩固、扩大影响力，取得国际运作经验后，再进入发达国家市场。现在中国厂商即使进了发达国家市场，也都不是主流厂商，缺乏营销渠道和技术支持，主要靠价格低廉取胜，想建立起自己的声誉非常困难。海尔在美国耕耘了十年，也没建立起品牌来。海外市场的销售、技术支持队伍的成本非常昂贵，如果没有营运经验的话，不见得能取得明显的成效。我个人认为，海尔即使能收购美泰克，也并不意味着成功。收购后的品牌管理可能成为主要问题。比如收购完成后是不是还在北美继续推广海尔品牌？因为美泰克已经拥有成熟的消费群，那么推行双品牌的话，产品、生产线以及目标消费群体是不是会冲突和重复？而如果不再推海尔，完全使用美泰克的品牌，成功的可能性较大，但同时也意味着海尔品牌以前的国际化都是失败的。

　　其实韩国、日本在工业化和国际化过程中，基本没有采用大规模收购的方式，比较成功的韩国现代、韩国三星、日本丰田等大企业，刚进入到北美、欧洲市场时肯定也不盈利。但是他们有自己的拳头产品，成本控制得非常好，像丰田汽车创造了汽车业的低成本、高质量的生产体系和高效的存货管理系统，建立起长期核心竞争优势，逐渐从单一产品到整个生产线，慢慢打开市场，取得新的市场份额。我个人觉得这条路更安全稳妥一点。

　　杨志中：中国企业在境外发展有多种途径。企业扩张总有“make”或“buy”这两个选择。有时“有机增长”是最好的途径，有时并购是最佳的选择。

　　从雷曼兄弟公司过去十年的业务来看，企业扩张的主要方式还是靠有机发展，而不是并购。相反，许多通过大规模并购谋求“跨越式发展”的投资银行却欲速则不达，股东价值不但未获提升，反被减低。

　　比如，中国的汽车行业有极大的潜力，会有世界级的公司出现，但不一定是靠购买外国公司的生产线。在全球汽车行业，靠并购成功发展的例子还不多，而失败的例子却很多。中国公司可以买技术、买人才、买设计能力，但不一定需要大规模的购买国外的汽车企业。

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