麦当劳汉化，麦当劳在中国的故事是从土豆开始的

麦当劳在中国的故事是从土豆开始的。这种按部就班的发展模式在站队“国家队”中信之后，开始发生了改变。

1988年，麦当劳找到了它的薯条供应商辛普劳（Simplot），在此之前，两家合作已有30年的时间，不过，当麦当劳提出要进军中国市场，需要辛普劳提前到中国种土豆的计划时，后者一口回绝了——与其说这是商业投资，倒不如说是一场冒险——当时的中国刚刚步入改革开放初期，对外资企业来说是一个蓬勃但陌生的市场；更重要的是，种植要从土豆种苗开始，经过几代成型，整个过程需要四年的时间——谁知道四年之后会发生什么？所幸最终，麦当劳说服了辛普劳，否则，它在中国开店的计划或许还要再推迟。

（加快发展，是摆在张懿宸这位麦当劳中国新晋董事长面前的首要难题。  摄影：程泉）

张懿宸第一次听到这个故事，是在他以麦当劳中国新控股方的身份与管理团队见面的时候，当时两种感受兼而有之：一方面对麦当劳严格的品质管理、标准的全球供应体系赞叹不已，但另一方面他也在想，如果固守这样的全球供应模式，是否会影响未来麦当劳的发展速度呢？

这种感觉或许也预示着麦当劳在中信入主后的状态：一个长期恪守标准体系、流程的跨国公司，如何在中国新消费模式下提速、创新与试错呢？老套路和新思维之间的博弈-平衡不可避免地启动了。

中信更像那条鲶鱼。一直以来，麦当劳都以全球统一的标准化著称，它的创始人雷·克洛克（Ray Kroc）创造了沿用至今依然行之有效的“麦当劳体系”——成为品质连锁的一个典范。这保证了它在全球近4万家店铺每天卖出的上亿只汉堡都有统一的品质，按照其规定的操作流程，工作2个月和工作20年的人炸出的薯条味道没有什么不同。海底捞创始人张勇曾表示在餐饮行业中只有两家企业称得上一流，其中之一的麦当劳“流程制度管理没的说”。

不过，“没有什么比成功更容易让人后退”，这是克洛克时代贴在麦当劳总部墙上的一个标语，现在或许可以用来解释它眼下所面临的问题——它一以贯之的“体系”赋能的模式正在经受来自中国市场的考验：这个市场很大，但消费者的心思却越来越难以把握，而一波接一波变幻的互联网生态也在冲击着那些如它一样的传统巨头。

“麦当劳无疑是全球连锁快餐第一品牌，但它明显在中国是落后了，不仅是第二，还是差距很大的第二，一定要想办法快速追赶超越。”这是摆在张懿宸这位麦当劳中国新晋董事长面前的首要难题。2017年1月份，中信股份、中信资本和凯雷投资集团与麦当劳签署了中国区业务的收购协议，新公司“金拱门”成为麦当劳在中国的唯一特许经营商。其中两位操盘手——中信资本董事长张懿宸和凯雷亚太区董事长杨向东，两人从高中时期就是好朋友——1982年，杨向东初到美国的第一餐，吃的就是麦当劳，而“做东”的人正是张懿宸。

这是一个有故事的品牌，已经有了64年的历史，能与其相提并论的竞争对手肯德基也如此，当蚂蚁金服入股其母公司百胜中国的消息传出之后，还有人翻出了当年“马云应聘肯德基而惨遭拒绝”的陈年旧事。而在进入中国市场二十多年之后，这两大如影随形的竞争者殊途同归，先后将中国区的业务独立运作。所不同的是，肯德基在此之前更加本土化，举一个小例子，2003年的时候肯德基在中国就推出了24个新产品，尽管后来一直留在菜单上的只有玉米沙拉——这种大刀阔斧的“本土化”是全球体系下的麦当劳无法仿效的。

即便对现在的麦当劳中国来说，恐怕也是不可想象的。

从股份上来看，麦当劳全球保留了新公司20%的股权，占据金拱门董事会中的一个席位，其余六席中，中信四席，凯雷两席。但以特许经营人的身份来说，话语权依然足够大。

“从战略意图来讲，股权的改变是让中国更加独立，但从品牌定位、品牌性格，尤其是在黄金标准方面，全球还是会严格控制的，中国区会在执行层面看如何更好地实现本土化。”麦当劳中国首席执行官张家茵在接受《中国企业家》记者采访的时候表示。

这无疑是麦当劳在中国所要面对的新局面。

一方面，它开始以“金拱门”的身份独立运营，另一方面，它依然是麦当劳全球体系中的一员；一方面新的资本、资源给它注入了快跑的动力，另一方面，质量和标准控制则不允许它无限扩张。简而言之，一方面，麦当劳需要也必然会在中国市场更灵活，而另一方面，它仍然需要恪守某种“传统”，遵循某些“戒条”。问题是，平衡点在哪里？

一

“打鸡血的团队”

“2017年开了293家餐厅，一半以上的店是在8月8号之后开的。”对面的梁海静是一位在行业内浸淫近20年的“老地产人”，她是麦当劳中国的首席发展官（CDO），负责麦当劳中国区的店铺发展业务，“有店可开是对一个地产人最好的激励，现在很多事情可以做，那种兴奋感让我觉得一天有25个小时。”

有供应商提到麦当劳中国管理团队最近的变化，评价“像打了鸡血一样”。事实上，地产发展团队确实忙得不可开交。在中信和凯雷正式进入后的两个月内，麦当劳马不停蹄地与几大头部地产公司——中海地产、碧桂园、恒大签订了长期战略合作协议。2018年的一季度还没有过去，他们就已经锁定近200份的开店合同——这个速度是麦当劳进入中国市场28年以来从未有过的。

中信的作用功不可没。在“金拱门”的股权结构中，包括中信股份、中信资本在内的中信系占比超过50%，投资麦当劳无疑是中信集团层面的战略部署，在与碧桂园签约的时候，中信集团董事长常振明甚至亲自到场。其中一家地产公司的内部人士对《中国企业家》记者透露说，该公司过去与麦当劳也有战略合作，但此次麦当劳获得的条件要比之前好很多，因为是与中信旗下机构打包签订的合同。

（对于麦当劳中国CEO张家茵来说，角色和工作内容不变，但态度和立场却与之前大不相同。摄影：程泉）

“麦当劳有选址开店的经验，但要在短时间内去开更多的店，就需要借助战略合作伙伴进行规模化推动，同时，也需要更多的资金。”张家茵说，在麦当劳决定在中国引入战略投资者之时，他们就对后者列出了五点要求，包括地产在内的业务协同和资金实力是其中很重要的两点。

毫无疑问，店铺数量也是麦当劳在中国急欲弥补的“短板”。

（图为麦当劳在中国第一家店装修一新，变身成为未来2.0旗舰店。  来源：被访者供图）

1990年，麦当劳在深圳开了中国区的第一家店铺，比肯德基晚到了三年，而且与后者早已放开加盟不同的是，麦当劳一直坚持直营门店的策略，直到2008年才有限放开了特许经营的数量，在外界看来，麦当劳在中国市场的反应多少有些保守，而它与肯德基的店铺差距也在不断拉大。2016年3月，当麦当劳决定为中国区业务引入战略投资者的时候，它在中国内地的餐厅数量为2400家，同期肯德基则有超过5000家的店铺。

“任何一个团队都是想赢的团队，我的团队里很少有人甘心做‘老二’，但是在大的企业框架里面，会有很多限制。”梁海静说。

他们每年都会去总部游说、谈判，事实上，中国区也确实在过去的几年获得了麦当劳体系内的资源倾斜，“每年增长250家已经是100多个市场中分配最多的”；不过，相比整个体系而言，麦当劳中国的权重还是太小了，2016年底，麦当劳在全球门店数量接近37000家，中国区占比连1/10都不到。与之对比的是，尽管百胜集团的全球收入不足麦当劳的一半，但百胜中国2015年就实现了80亿美元的营收，占全球营收的61%。

“肯德基在美国机会不多，在中国则开辟了另一片天，业务盘子越来越大，所以获得的授权就越来越大，争取到的资源也越来越多。”罗兰贝格全球合伙人兼大中华区副总裁陈科指出。也正因此，肯德基能够快速启动渠道下沉，布局三四线城市，菜单变化和新品推出也更能因地制宜，进行差异化。“百胜全球对中国的管控其实是弱管控，或者说只是财务管控；而麦当劳基因中就对标准很苛刻，对店铺也一直都是很强的运营管控。”

强管控的结果，是实现了全球几万家门店在运营和品质上的整齐划一。就像是一棵修剪得体的盆景，不允许任何一个枝干旁逸斜出，以免影响整体的美感和平衡感，无疑地，这也会对分支的成长带来一定的限制——麦当劳的中国区业务也因此受到掣肘。

2007年麦当劳在中国推出了外卖业务“麦乐送”——30分钟送达、24小时服务的理念即便与如今新兴的互联网外卖平台相比都很超前。把这块业务做大也是必然之举，就像陈科说的，“未来打败麦当劳的不一定是肯德基，有可能是饿了么”。因此，将外卖成立单独的部门就被提上了日程，但张家茵也清楚，“在全球来讲，外卖业务并没有大到要单独成立一个部门的需要”。因此，这件事直到新的资本进入之后才瓜熟蒂落，外卖现在已经成为与开店、数字化齐头并进的三大战略之一，甚至中国区还争取到了自建APP的权力。

这在麦当劳的历史上是从未有过的“让步”，因为它一直是一个“说一不二的谈判者”。在麦当劳的全球版图中，特许经营业务占比达到90%，一般情况下，特许经营人在麦当劳多达200多页的特许经营协议面前，只有签字的权利，根本无权提出其他修改意见。

“尽管谈判的过程有时候会比较艰难，但我们坚持在一些方面争取到灵活度，如果不这样，可能麦当劳在中国的业务无法有大的改善。”参与谈判的杨向东说，新公司在供应商、IT、菜单方面，都争取到了很大的自主权。

可以说，以前的麦当劳是自上而下的决策机制，总部位于管理输出的中心，创始人雷·克洛克在他的自传里就指出餐厅经营者和麦当劳总部的关系是“经营在你，管理在我”，客观上说，对于麦当劳一般的特许经营商——他们一般是一个家庭或者小的家族企业，手中只有零星几家门店，体系“赋能”能够让他们更好地专注于眼前的运营事务；但对于一个如中国这样大而且变化莫测的消费市场，中信这样一个大体量的合作伙伴而言，这种模式则不再适用。

“之前错过了一些发展机会，很大程度上是因为管理团队自主权太小，”张懿宸说，因此新的管理架构下，最先要做的就是进一步给管理层“松绑”。

目前，除了涉及到股权、大项投资或者重组的重大问题需要到中信集团报批之外，企业常规的发展战略都由新董事会讨论形成，而具体到日常决策，包括菜单变化、数字营销、外卖、开店速度、供应商变化等，都由张家茵带领的十几个人的管理委员会讨论负责，管理团队每个月会邀请股东代表进行沟通。

采访前一天，张家茵刚刚从美国总部开了几天的会回来，对她来说，从工作内容上来看，或许与之前并没有什么区别，但立场不同了，态度有了很大的变化。“最主要的分别就是，麦当劳全球总部现在不是我们的老板，我们跟他们更像‘合伙人’的关系，现在我是代表董事会所有股东的利益与总部沟通，因此表达会更直接，立场会更坚持。”

实际上不仅张家茵，麦当劳中国的每一位员工都已经体会到正在发生的这种变化。

一位员工告诉记者，长期以来，麦当劳的文化强调的是“顾客第一”、“上行下达”，但现在，麦当劳中国在此基础上，又加上了两个：“敢为人先”、“主人翁精神”。这种改变并非一纸空文，过去，店铺的设备采购都通过全球采购平台，即便价格对中国区来说不是最优的，中国区的采购员也只能遵守系统规定，现在则可以自行去比较选择供应商；设计部的员工也不只是在国际设计团队的框架内做零星的本土化缝缝补补的工作，而可以跟后者互动，输出并切磋中国区竞争对手的设计和流行趋势。

“以前遇到一件事，我们自然而然地会想这是麦当劳系统一贯做事的方法，就去执行了，但是现在会先进一步琢磨一下，为什么要这样做？过去我们常说这是全球标准。现在会多问一句‘为什么是这种标准’？”梁海静说，这一年来的时间，他们从上到下都在不断磨练这种思维方式，“之前在全球框架下看问题，难免有点像盲人摸象，而现在我们已经成为这个大象了，那就需要从头到尾把每一点都想清楚。”

二

“40天就位的小程序”

不过，这只大象依然很大，或许还很顽固——它曾经在一个严谨的流程化生态中生长了超过25年的时间，对标准的执着、对流程的依赖渗透在15万名员工的血液中。

1992年的时候，辛普劳在中国种植的第一批土豆出土了，但由于中国和美国种植环境的差异，这批土豆的长度离麦当劳所设定的“黄金标准”还差一点——麦当劳对土豆的长、宽、大小、延伸度都有严格的规定，无奈中国区只好向总部提交了特批申请，第二年依然如此，直到第三年，这个“长度”的问题才得以解决。

在麦当劳中国质量管理副总裁张雁儿的印象里面，这是麦当劳在中国市场唯一一次对原材料的采购“降低标准”，她已经加入麦当劳25年的时间了，一直从事和供应链相关的工作，“我们也知道自己很‘麻烦’，”张雁儿说，麦当劳严苛的标准确实会影响他们对一些品类的拓展。“质量管理的方方面面我们都有全球的标准。如果有些产品无法达到这些标准的话，我们宁可选择不推。”

极致的标准化成就了麦当劳，一本书甚至直接称之为“标准化的偏执狂”，这本书中写道，麦当劳从选址设店、采购加工、经营管理到各业务部门、业务环节都有统一的操作规则和作业手册。但从另一方面来看，当这种“标准”思维和流程思维成为整个体系的主导逻辑，也会影响到一个组织的活性。

五年前，麦当劳全球要开发一款外卖APP，内部对此有严格的要求：产品不达到三星不允许上线。在麦当劳内部，产品研发要经过一个所谓的“瀑布流”的流程，首先要从顾客体验的角度给出一个方案，然后交给开发端，开发端会评估哪些可以实现，确定之后交给法务，法务确认合规之后，这个方案就交到了财务部门，后者去判断投入产出是否合理——需要每一个环节都确定无误才能往下进行——这个APP在麦当劳的体系内走了近五年的时间才得以成行，但最后发布的时候，评分却事与愿违。

“最早上线的麦当劳的APP评分并不高。之前的版本是在麦当劳全球的框架里面开发的，用户体验也来自于全球统一的标准流程。”麦当劳中国数字业务副总裁冯莲说，“这个经历还是蛮痛的，如果说一个产品不采用更敏捷的方式去做，当最终生成、推出市场的时候就已经过时了。”

这样的经历让他们开始反思，试图向总部争取更大的权限——但“说服”的过程进行得并不那么顺利，因为中国的互联网生态与国外大相径庭——哪怕要解释一下小程序到底是什么都要费好大的工夫。

中信的进入加速了这个过程。2017年，麦当劳IT系统的接口开放，推出中国市场自己的APP，都是张懿宸与麦当劳CEO史蒂夫·伊斯特布鲁克（Steve Easterbrook）直接进行的邮件沟通。“他会立刻就回，而且马上指定相关人员来解决这些问题，如果通过常规渠道，那肯定会很慢。”

可见，麦当劳已经对中国区业务开了“绿灯”，不管是应对咄咄逼人的对手，还是瞬息变幻的市场，麦当劳的反应都不能再慢下去了。

微信团队的李振在2017年和麦当劳合作开发小程序的时候就发现了这个变化，对比2015年接入微信支付的时候，麦当劳中国的团队越来越具有互联网属性了。以前对接人更多是偏市场背景，而过去一年，接触到的很多营销团队的人都是互联网公司出身。实际上，在此之前，麦当劳就已经在内部启动了数字化改造，那个时候，也有来自于互联网的新人加入，但留存率却很低，他们很难适应麦当劳“做一个项目三个月到六个月”的漫长周期。“刚开始的时候，确实是很痛苦的。”张家茵说，“过程中我们犯了很多的错误，这些失败的经验从另一方面来说也是好事，现在才知道如何做才会更好。”

小程序的快速推出也算是让麦当劳的数字化团队重获信心的一个转折点。

当时，麦当劳从四个部门——IT、市场、法务、财务“抽调”了7个人组成项目小组与微信的小程序团队对接，这让李振很惊讶，因为在他们合作的企业中，只有像蘑菇街、拼多多这样的互联网公司才能这么“灵活”地实现跨部门合作。这是麦当劳第一次尝试这样的工作方式，事实证明，这也是一种很有效的模式，最后麦当劳的小程序用了40天的时间上线，成为首批实现小程序应用的企业。

“坦白讲，基本上我们认为不会出特别大的事，就推出了。”冯莲说这是跟原来非常不同的产品思路，“以前基本上要把产品打磨得尽善尽美才会出街，现在呢，能看得过去，就先出去走一走，再根据收回来的意见和反馈做修整、好好打扮，再去参加大Party曝光。”

这对包括张家茵在内的管理层来说也是一个挑战。

发布小程序智能客服机器人的前一天，冯莲给张家茵打了一个电话，因为小程序数据后台在这天晚上突然开始掉数，这意味着机器人无法抓取所有的数据，有的问题可能回答不出来。以往遇到这样的问题，相关负责人可能会讨论半天，“什么时候修复，什么时候再上线”。不过这一次，张家茵直接拍板，决定按计划先上，边同步看客户端的投诉率，边补这个漏洞。

投诉比想象中少得多，小BUG也没有影响用户对小程序的使用热情。麦当劳提供的数据显示，现在的小程序每天有20万~30万的浏览量，如果有活动的话，这个数量还会翻番。更重要的，是激活了原本习惯“等活儿干”的团队——之前更多是自上而下的任务布置，而现在，“这些小朋友会主动去看别人做的好的地方，来要活、找活干，”最近的一次，2月27日到3月3日连续5天，小程序每天都有一个新版本上线——甚至超越了互联网公司的产品迭代节奏。

“就算你做CEO很久，如果不是完全去经历这个转型过程，也是没办法想象其中的难度的。所以新零售改造说了那么多，真正做成是很难的。”张家茵说，他们也在不断刷新思维，现在麦当劳的管理层都要去上一个敏捷领导力的课程，不仅去了解互联网的产品生成路径，更要去体会如何与越来越多的具有互联网思维的新晋员工打交道。

浪成于微澜之间，数字化也给麦当劳中国的整个团队注入了新的刺激。如今，麦当劳将这种跨业务部门的敏捷作战模式复制到其他的业务中，这些项目小组的成员都不是管理高层，而是更加年轻的、基层的员工。冯莲说，以前都是老板定方向，员工去执行，现在反过来，发掘业务一线的创造力。

这些人已经从担忧的情绪中走出来了，彼时，当麦当劳中国业务被中信收购的消息传出后，一位在麦当劳工作20年的店长很怅然地表示“我们被合并了”，他担心未来的员工福利，但现在，这些员工不仅有了更大的晋升空间，也有了更多的自主性。2017年，麦当劳迎来了中国发展史上开店数量最多、升级员工也最多的一年，也面向员工推出了“利润分享计划”，奖励上不封顶。“以前只是打一份工，现在则成了老板。”

这正是新的投资方希望做出改变的，他们希望麦当劳能释放更大的发展野心，为此，他们鼓励冒险，也容许犯错。

对于一家强调细节管理和标准控制的公司来说，迈出这一步并不容易，管理层需要首先调适好自己的“容错度”。比如小程序上线的时候，各种各样的问题迎面而来，许多消费者投诉订单下不了、位置出问题，如果换作以前，张家茵会跟负责人去讨论这些问题，现在则强迫自己不说出来，因为只要他们一讨论，下面的员工就会很紧张。

“现在对犯错的容忍度确实比以前高了很多，不过也是有选择性的，“送餐和数字化业务就要有一股冲劲，要强调快，即便犯错也要快走；但供应链、开店业务还是要更谨慎，要保留更多的传统方式。”张家茵强调“放权和试错”的范围和节奏一定要平衡和管理好，“有些东西是允许失败的，有些是要去权衡的，有些则是零容忍的，比如供应链。”

三

会“变味”吗

这一点，张懿宸是加入麦当劳之后才慢慢体会到的。

在此之前，中信资本没有做过餐饮类企业的投资，2017年7月底，麦当劳遭遇“冰淇淋门”事件，事发在美国路易斯安那州的一家麦当劳，但影响很快传导到了中国区。“当时确实没有想到，一件小事迅速发酵，成了轩然大波。后来陆续有媒体过来，食药监局的人也过来了，报道铺天盖地。”张懿宸第一次体会到了做食品企业那种如履薄冰的感觉，“麦当劳无小事，食品安全无小事。”

眼下，麦当劳在中国最急迫的任务自然是开店，不过张懿宸马上又补充了一句，“同时要保持开店质量”。很多时候，速度和质量是一对矛盾体，尤其对于餐饮企业来说。

“拿我来说，如果有麦当劳我一定不选肯德基。也没有特别具体的理由，可能是潜意识里觉得麦当劳更加健康，也有可能我对这个行业了解相对多一点，知道它本身在后台食材、食品过程中的管控确实是很好的。”在一位食品行业业内人士看来，麦当劳相对保守的模式虽然影响了速度，但是保证了标准。不过，并不是每一个时期都能如此。在麦当劳的历史上曾有过被称为“敦刻尔克大撤退”的一次策略修正。2002年，麦当劳在全球已经拥有了3万家门店，但却有越来越多的美国消费者开始抱怨餐厅的食品，店铺数量的扩张并没有带来销售额的增长，甚至还导致当年的麦当劳遭遇了上市以来的首度亏损，接下来的就是大规模的关店。

在中国的加速度会导致麦当劳“变味”吗？

按照新公司的发展规划，到2022年，开设新餐厅的速度将从每年约250家提升至约500家；35%~45%的餐厅将位于三四线城市，一直以来麦当劳在中国主力发展的都是一二线城市——一方面是速度的加快，一方面是商业地理的转移，这都意味着麦当劳要走出发展的“舒适区”：一二线和三四线城市的客人不一样，业主不一样，商圈特点和店铺成本架构都非常不一样，而麦当劳之前的人员配置和经验绝大部分是针对一二线城市的特点。

“提高开店速度在资本和资源上都不成问题，关键是团队的能力，是否做得出来？有多快可以做出来？”张家茵说，现在麦当劳不仅需要更加“疯狂”地去安排人才梯队，也需要去管理速度，“并没有一下子拉到500家，是渐进加速的过程。”

在这个过程中，不仅要有店铺布局、人员储备，也需要供应链的逐步培育。麦当劳中国的很多供应商都是合作二十多年的老伙伴，张雁儿一直挂在嘴边的一句话是，“供应商有多好，麦当劳就有多好。”而现在的问题是，麦当劳这么快，供应商是否也能跟得上这个速度？

发展压力确实在考验着这些企业。“面包和其他的东西不太一样，没办法大批量的长途运输。”安晓源说。他是麦当劳面包供应商怡斯宝特（EastBalt）中国区的执行副总裁，一个话语严谨、不苟言笑的60后。他说怡斯宝特的新工厂还在计划之中；而另一家供应商辛普劳则将新工厂设在了银川，那里更靠近西部的土豆产地，产能也更大。

不过，仅仅通过现有供应商的存量调整还远远不够支撑麦当劳中国五年翻番的目标，仍需要引入增量。“从投资者的角度来说，如果要提高麦当劳的EBITDA（息税折旧摊销前利润），方法有两个，一个是快速发展，抢占低线市场份额。”一位传闻中曾对麦当劳进行竞购的投资人对《中国企业家》记者表示，“另一方面，则是改善成本和效率，过去这么多年，麦当劳的供应链都比较固化和僵化，可以引入更多的竞争因素，提高供应链效率。”

此前，张懿宸在接受《中国企业家》记者采访的时候也明确表示会引入本土供应商，“尤其往三四线城市、往西部，更要增加一些本土的够标准的供应商，同时这样做也会对原有体系里的供应商形成一个鲶鱼效应。”

筛选新的供应商成为张雁儿目前最重要的一项工作。作为供应链管理的“标杆型”企业，麦当劳对供应商有一整套选择方法和评分机制，但这只是作为基础考量，张雁儿说，更重要的是这个供应商是否与麦当劳的理念一致，未来是否有潜力和发展可能性。

“大家一提麦当劳就说系统、标准，这些都是硬指标，但是还不够，”张雁儿认为这些都可以通过训练获得，更重要的、别人无法复制的其实是文化，这也是未来最具挑战性的一点，“以现在的发展速度，会有更多的供应商、更多的新员工加入进来，如何保证以前的文化可以传承下去，并且保持文化‘浓度’，我觉得这个工作难度是很大的。”

举一个例子，不同于其他企业，麦当劳与供应商之间存在一种特殊的“连接”，是创始人雷·克洛克在一开始就确立下来的。那是20世纪50年代的一天，他正在一家即将开业的餐厅打扫卫生，一个人走进来问他为什么餐厅装修得这么好，但外面的停车场甚至都没有铺好路，克洛克对其如实相告说，他很认可这个建议，但他已经把所有的资金都投入到餐厅了，再没有多余的钱。在了解到停车场的建造需要8万美元的费用时，来人二话没说就掏出了这笔钱，“不用还了，”他说，“以后就订购我们的面包吧”。这个人就是EastBalt的创始人，麦当劳的“握手协议”也由此而来。

虽然到现在，麦当劳和它的供应商之间的“握手合同”有了一些变化，但长年累月的合作中所沉淀下来的特殊信任仍然存在。“如果不是麦当劳要进中国，辛普劳是一定不会来的。”辛普劳中国区总裁詹姆斯·金（James Kim）很坚定地说，他不认为控股权的改变会影响未来麦当劳和他们的合作模式，“现在日常沟通的团队完全没有变，还是维持之前的状态。”

真的不会有变化吗？

或许讨论这些问题有些为时过早，因为现在不论是麦当劳、中信和凯雷，还是管理团队，他们的关系还都处在“蜜月期”，在张家茵眼中，中信是一个非常理想的投资方，而张懿宸“目前为止对这个管理层非常满意，觉得张家茵是一个非常强的CEO”。2017年11月份的时候，张懿宸和张家茵去向麦当劳全球管理委员会进行业务汇报，谈了中国区2017年的业务情况和2018年的发展战略，“整个管理委员会也都非常兴奋”。

不过陈科认为，未来麦当劳在中国实现发展速度、规模都不是难事，最大的风险来自于经营理念的分歧和文化融合的难度，“涉及到具体的合作条款，哪方面是有调整弹性的，哪方面是一定不能更改的，各方的话语权和主导地位如何？遇到摩擦和分歧的时候如何解决？这才是未来对这个新组合的最大考验。”

而此前，餐饮企业的收购和整合也有太多的前车之鉴。

比较典型的要算私募基金CVC对大娘水饺的投资收购，后者成立于1999年，2013年就在全国范围内拥有了450多家连锁店，是一家有别于麦当劳和肯德基的比较成功的中式连锁餐厅。开始也是一个两情相悦的故事，CVC还找来了百胜中国的前高管担任CEO。但后来却因为管理和经营理念分歧而导致矛盾不断升级，最后不仅当事双方“撕破脸”，还连累了企业经营一落千丈。

实际上，麦当劳中国新的资本方对这些风险早有预见。

凯雷曾于2006年投资过一家快餐品牌唐恩都乐（Dunkin’Donuts），杨向东很了解连锁快餐的经营难度。“可以到一个城市开10家、20家店，挑战不一定非常大，但是如果想在几十个城市开几百家店，难度就会指数型增加。”杨向东说这也是麦当劳最值得投资的地方，而他和张懿宸在这方面也有共识，“原来的系统和文化，对麦当劳的成功是至关重要的，所以会在最大程度上进行保留。”

前不久，他参加了麦当劳中国两年一次的全国餐厅总经理年会，此前他从来没见过3500人聚在一起的如此隆重的场面，而且为了配合此次年会“星球大战”的主题，这位性格低调的投资“大佬”、也是麦当劳董事会的副主席穿上了一套帝国指挥官的道具服，挥舞着武器冲着台下喊道“原力与你们同在”。

从一方面来说，中信和凯雷给麦当劳中国注入了发展的资本“原力”，另一方面，麦当劳体系内则流淌着它传承60年至今的文化“原力”。两者会汇聚成一股力量吗？一直以来，提到麦当劳的成功，不管是管理层、员工、供应商都会把“三脚凳”挂在嘴边——总部、特许经营人和供应商像三根支柱保证了麦当劳的稳定，而对于现在的麦当劳中国来说，总部、资本、管理层也像是另外的一条“三脚凳”——无论哪一方有失偏颇，都可能会将这家快餐巨头带入不可预知的险境。

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