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便利店之王7-11十大成功秘笈 一直被模仿从未被超越


[ 中国品牌总网      更新时间:2017-11-20  ]     ★★★

        摘要:7-11采用特许加盟的模式,店铺为加盟主所有。7-11为加盟店提供经营上的支援,包括信息系统、商品开发与信息提供、开店、物流、经营顾问等多方面的支援;加盟店负责员工、订货、建筑物及设备等管理,通过毛利分配的方式,绑定相互的利益。同时,7-11将各个加盟店的供应链体系串连起来,根据消费者需求进行商品开发及采购,再运送到各个加盟店中。作为一个管理日本近2万家便利店的企业,7-11是如何坚守40多年,在通货紧缩的大环境下快速发展,从而立于不败之地?日本的7-11又给中国的新零售行业带来什么启示?

     2017年“双十一”,阿里巴巴在“买买买”的社会大协同中,以1682亿元的交易额刷新纪录。阿里巴巴引领的新零售崛起,无疑对传统零售商造成了巨大冲击。做成第二个阿里巴巴恐怕没那么容易,那么未来的路要何去何从?

在日本,便利店作为新零售业态已经步入成熟期。有一家日本便利店企业2015年销售额达2508亿元,且交易额连续62个月同比增长,经营利润甚至赶超阿里巴巴。

它就是7-Eleven(7-11)。碓井诚等多位原7-11资深人士深度剖析7-11成功的原因,从发展战略到陈列细节全面覆盖。

本文将7-11的成功秘笈的精华进行汇总,这并不是只有大企业才能学到、做到的事,每一个企业、每一个行业,只要想改变,就一定可以实现。

7-11到底是个什么公司?

准确来说,7-11是一家集信息和零售制造为一体的公司。

7-11采用特许加盟的模式,店铺为加盟主所有。7-11为加盟店提供经营上的支援,包括信息系统、商品开发与信息提供、开店、物流、经营顾问等多方面的支援;加盟店负责员工、订货、建筑物及设备等管理,通过毛利分配的方式,绑定相互的利益。

同时,7-11将各个加盟店的供应链体系串连起来,根据消费者需求进行商品开发及采购,再运送到各个加盟店中。

作为一个管理日本近2万家便利店的企业,7-11是如何坚守40多年,在通货紧缩的大环境下快速发展,从而立于不败之地?日本的7-11又给中国的新零售行业带来什么启示?

三大战略视野

1、以更高的视野捕捉先机

一个经营多年的企业一定是顺应时代变化的。查尔斯?罗伯特?达尔文曾言:世界上能生存下来的生物是能够应对不断变化的生物。不厌其烦地应对变化也是企业成功的根本。变化始于消费者所处的社会环境。只有站在更高的视野上了解社会的变化,才能预测到商业的未来。

7-11敏锐地捕捉到日本进入到高龄(65岁以上)少子化的社会阶段,而且趋势将越来越明显。高龄少子化将影响家庭结构以及消费习惯。据日本银行调查统计局显示,日本60岁以上的老人拥有的金融资产占全部人口的70%。单身家庭和夫妻家庭的急速增长也改变了人们就餐的习惯。

鉴于此,7-11将目标客户群从年轻人转变为以中老年人为主、兼顾其他年龄段人群,并开始增加熟食餐(一般为加热即食的商品,如便当等)的供应。快速转型的7-11销售额不断增长,最终与竞争对手全家、罗森等拉开差距,成为本土最大的零售制造企业。

2、找到消费者需求背后的需求

便利店最大的卖点是“便利”。高龄少子化社会势必会成为中老年单身社会,服务便利化将成为社会刚需。正如著有《第四次消费时代》的三浦展先生所说,不管是谁都不可能一个人生活。7-11把便利体验发挥到极致,将人们隐藏的便利性需求挖掘出来,带来令人惊喜的体验。

ATM机、购票等线上服务最早出现在7-11。如今,7-11吸纳了很多其他行业的服务,打造了一个便利体验的生活形态。这极大便利了现在及未来日本社会的中老年单身人口。从会用到爱用,直到7-11的服务成为消费者生活中不可或缺的一部分,也成为社会基础设施的重要组成部分时,将会为7-11带来更加广阔的发展空间。

预测并把握住消费者需求背后的本质需求,给7-11在市场低迷的环境下带来第二次爆发式的发展,是7-11快速革新并获得成功的关键。

3、回归生意之根本

7-11本部在指导加盟店进行生意管理时,着重改善店铺销售的基础,对增加顾客来店频度和购买数量下了很大的功夫。

7-11顾客构成以男性为主,为了增加女性顾客数量和顾客的来店频度,7-11推出现磨咖啡产品服务(据调研,女性更爱购买现磨咖啡,男性更爱购买罐装咖啡)。果不其然,7-11女性顾客比例开始增加,而且7-11的鲜煮咖啡性价比高,喜好咖啡的顾客来店频度明显增长。此外,为了提升顾客的购买数量,7-11开始销售甜甜圈以搭配咖啡食用。

时刻保持视野高度预测市场变化、深入觉察消费者需求引领市场、清醒立足于商业本质扩大市场份额,7-11没有将自己局限于零售业态的思维之中,而是扩展到社会整体的过去和未来,以未来者的姿态,创造现在的消费生活。

三大经营关键点

4、经营关键之拓展

拓展(出店)、商品和运营是7-11的经营核心。7-11采用高密度集中开店的策略,在特定区域内集中开设店铺。例如,日本铁路车站人流量密集,方圆1至2公里内7-11出店多达20多家。密集出店不仅提高经营效率,还可以有效阻击竞争对手。

在选址阶段,7-11会根据GIS等技术建立销售额预测框架,并由工作人员亲自了解选址区域动线后,选出几处适合开店的地点,从开店之初把控好店铺未来的损益情况。2015年,7-11店铺数量占全日本便利店数量的35%,单店日均销售额达3.8万元人民币,实现了规模与单店销售增长的双赢局面。

5、经营关键之商品

“假设——验证——实施”是日本企业商品开发及单品管理所遵循的思路。从消费者需求出发为加盟店提供商品,是7-11秉持的商品策略。7-11拥有强大的MD团队,在强化既有需求、挖掘潜在需求和创造需求方面不断迭代创新。

此次日本之行,大家对7-11商品最大的感受是——饭团好吃。7-11的商品开发精益求精,一定要做到至少一款商品比周围的竞品要好吃。同时,7-11也在不断创新商品,让消费者对7-11保持新鲜感。最为经典的商品为金枪鱼蛋黄酱饭团。

由于日本传统饭团并没有金枪鱼蛋黄酱,该商品在创造之初遭到了强烈反对。但商品开发人员发现日本人喜欢吃金枪鱼,也喜欢吃蛋黄酱,金枪鱼蛋黄酱饭团可能会成为一款畅销商品,进而通过试吃来验证这一假设。直至今日,金枪鱼蛋黄酱饭团依然是7-11销售最好的饭团商品。

6、经营关键之运营

7-11对加盟店的支援非常雄厚。7-11与第三方合作开发了供应链体系,加盟店每天下单,由第三方物流统一每天送货,避免不同的批发商各自送货导致效率下降。

同时,7-11是日本第一家使用信息系统的公司,将总部、门店、物流中心、供货商等多个环节串连起来。信息系统的覆盖不仅提升效率,也有利于获取大数据信息,提升整体经营效益。

例如,7-11门店人员会将来店消费者特征输入到POS机中,建立消费者数据库,作为日后调整经营策略、商品开发的参考数据。

此外,7-11积极进行卖场推进,便利店陈列一般为3000多个SKU,顾客逛店时间仅为5分钟左右,卖场陈列布局直接影响顾客购买情况。扩大热卖品面积、排除滞销品、应对季节变化调整陈列……各类陈列技巧通过店铺督导来指导。

7-11还为店铺运营专门推出了指导手册,包罗万象,从细节入手全面提升各个单店的运营水平。

三大成败要素

7、执行彻底!彻底!彻底!

视野决定了企业未来在哪里,经营决定了哪条路可以到达未来,而执行决定了企业未来的成败。7-11最大的与众不同之处,就在于对基础运营的彻底执行,而且是40多年如一日的彻底。

7-11给加盟店配备了店铺督导,指导店铺运营,在商品种类、商店清洁、沟通友好和食品鲜度管理等方面执行的非常彻底。每位店铺督导负责8家店铺,每周单店巡店2次,每次确认上次的问题是否解决,并及时反馈沟通。同时,店铺督导每两周将总部信息以及周围环境信息带给加盟店,共同调整、改善经营状况。

在遇到问题时,例如加盟店不愿意下架滞销品,那么店铺督导会反复沟通,想加盟店所想,帮助其解决顾虑,直到对方同意为止。

众所周知,加盟商对本部指令的一贯执行是比较困难的。而7-11恰恰做到了这一点。

8、信息准确!准确!准确!

7-11非常重视信息传达的有效性。为了减少信息的丢失或扭曲,7-11要求店铺督导与加盟店面对面直接沟通。虽然通过网络沟通可以降低成本,但为了保证信息的准确度,如今依然要求店铺督导亲自到加盟店与店主交谈。

店铺督导每两周会到东京总部参加FC会议,包括经营策略、其他店铺的成功案例、商品推荐等信息会当面向负责的加盟店传达,直到加盟店中每个工作人员理解为止。

这种信息传达制度保障了执行效果,并且有利于建立本部与加盟商的良好关系。

9、人才培养!培养!培养!

7-11致力于共同成长,加入7-11的应届毕业生会先下放到便利店中实习3年,在全面了解一线情况以后,回到本部根据能力特点进行分部门培养。同时,7-11通过店铺督导着力培养加盟店主的经营管理能力,并且定期举办区域性培训,加盟店可派店员参加学习。

最最最重要的一点:领导力

10、像铃木敏文一样决断

铃木敏文作为日本7-Eleven的创始人兼CEO,面对消费环境的变化,敢于坚持自己的决断并严格执行下去。在开始采用密集型开店策略的时期,许多零售店主公开反对7-11在其周围开店。而铃木敏文非常坚持,要在一个区域出店100家以后,再开始进行其他区域的出店计划。最终在铃木敏文的“高压”之下,密集型开店策略成功执行。

商品开发人员最“头疼”的环节就是铃木敏文的试吃环节。新品开发被要求重做十几次都是见怪不怪的事情。每一次吃起来还不错的新品,在铃木敏文看来,没有做到极致,超过其他竞争对手,还不如不开发。

每两周召开FC会议、店铺督导面对面沟通等制度雷打不动地坚持了40多年,或多或少都有赖于铃木敏文的决断力。

有人预测,日本的现在是中国20年后的未来。但想要在中国新零售中一展身手的企业家们,不能站在7-11现在的成功经验之上继续发展,而需要像7-11一样,站在更高的未来视野上,回到现在,实现那些必将实现的未来。


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