千多家公司争合作，连苹果都学它！宜家凭什么？

宜家的客户参与方式分三类：

一是收集建议，例如宜家发起储藏收纳习惯调查，再根据网友意见设计个性化产品。

二是倡导客户DIY，购买、组装过程都只给简单指引，由客户DIY，因为自己亲手“创造”，客户格外骄傲和珍惜家具。

三是允许现场体验，宜家采用开放式场景销售模式，客户可随意触摸测试家具，坐在沙发上甚至躺到床上。客户参与已成为宜家特有文化，成为吸引客户、导入流量的关键推手。

无论是商业模式的创新，还是商业机会的重构、商业运营的再造，宜家的许多转型方向都与互联网新经济的C2B、综合解决方案、客户体验等商业机理不谋而合。

宜家的运营模式

宜家模式的基础是大规模的生产，这样可以向供应商压价，继而以较低的价格出售商品给消费者。更多的门店就意味着更多的生产量，这保证了进一步控制价格的空间。

宜家如何在不同的语言和文化的市场中，以低价销售大量库存的货物？

1.调研是王道，研究是宜家扩张计划的心脏

研究中心负责人MikaelYdholm表示，“当我们走得越远，我们就越需要去理解、学习和适应当地的文化。”对他来说，重要的不是研究不同文化的差别，而是不同文化的交叉。

宜家在全世界8个城市开展了一项调研，考察了8292名居民的早晨习惯。

从起床到出门平均用时最短的是上海（56分钟），而最长的是孟买（2小时24分钟）。孟买人也是“回笼觉之王”，超过58%的受访者至少会按掉闹钟一次。16%的纽约及斯德哥尔摩的居民会在盥洗室工作，排名榜首。

无论是哪个城市，女性总是比男性在早晨选衣服的时候多花时间，这种选择对她们来说是个充满压力的过程。

考虑到这一情况，宜家推出了一款立式换衣镜，背后有一个支架，可以悬挂服装和首饰。这款名叫Knapper的换衣镜，使消费者可以在睡觉前搭配好服装和配饰，以减轻第二天一早起床选衣服的痛苦。

另一个研究结果表明，随着越来越多的人口聚居在城市中，人均居住面积随之下降。宜家相应地推出了多功能的家具，满足不同消费者的需求。

2.尽量“一招鲜”吃天下

不过，即使是超过8000人的调查，也未必总是会给你正确答案，其中一个原因是受访者会说谎。Ydholm解释说：“有时候我们并不能正确地意识到自己的行为。或者我们会有意无意地说些让我们看上去更体面的话。这会发生在每个人身上，这很正常。”

宜家的解决方法，是让研究人员通过自己的眼睛观察，得到一手资料。

比如，宜家通常采用上门研究的方式，甚至让人类学家一起住进样板房。最近，在斯德哥尔摩、米兰、纽约和深圳的一些受访家庭里，宜家经允许安装了摄像头，以分析人们的沙发使用习惯。

“除了坐着看电视，大家会在沙发上干很多事情。”Ydholm说。深圳的研究者发现，人们有时会坐在地上，把沙发腿当靠垫用。“我可以肯定地说，目前还没有人设计出可以这么用的沙发。”

收集各种文化知识的目的，并不是为了对产品进行微调，以适应不同的市场需求，而是为了用“一招鲜吃天下”。宜家的成功之处，便在于展示了同样的产品如何能在全世界不同文化中都行得通、吃得开。记住宜家模式——大量、大量、再大量。

3.微调以适应不同的文化

虽说要“一招鲜吃天下”，但并不表示宜家拒绝根据具体市场情况做针对性调整，事实恰恰相反。

看看那些宜家商场里的样板间。这些偶尔会有顾客打盹的小房间，向我们展示了如何把宜家的产品完美地应用于不同的生活：

在日本仙台和荷兰阿姆斯特丹的商场里，尽管陈列着一样的床和柜，但日本的样板间会使用榻榻米地板，而荷兰的样板间会有斜屋顶，反映出两地不同的建筑风格。

宜家的目录手册也起到了类似的作用。32种语言、67个版本的目录手册，反应了不同地区的消费习惯。

在比利时，宜家目录手册有两个版本，一种是法语，一种是弗拉芒语。温尼伯和卡尔加里的加拿大消费者手中的目录手册，又与来自蒙特利尔的加拿大人看得不一样。

宜家印刷了2.17亿本年度手册，号称是全世界发行量最大的广告出版物。这些手册是在瑞典阿姆霍特的一家工作室中完成的，每次都有一位宜家员工负责，以确保所有环节万无一失：

中国内地生产的玻璃制品不能出现在中国台湾地区的目录手册上，而波斯地毯要在以色列版本中被去掉。

4.低价

宜家试图带给消费者一种感受——可以在这里买到不可思议的便宜货，按照宜家的说法叫作“窒息货”（breath-taking items）。这是宜家的商业模式的一部分，为整个商场制造出一层物美价廉的光环。

但是，在伦敦西北的温布利门店令人窒息的低价商品，在中国可能只会换来一句“还好”。要知道，在中国市场，有些商品价格之低令人咋舌——宜家脆皮冰激凌仅售人民币1元。

为了保证低价，80%中国市场销售的宜家产品都是当地生产的，以减少运输费用。

执着于成本控制，宜家总是能把商品价格压低。

有时，它不会给桌子底部上漆，因为反正没人会在意。在人力资源方面，宜家也是出了名的抠门，那些过去由销售商干的活，现在得由消费者自己动手。

1956年，受到一个把Lövet桌子腿卸下来塞进私家车后备箱的设计师启发，宜家推出了平板包装的家具。平板包装的家具方便了消费者携带和运输，也减少了仓储和物流成本。

“对我们搞物流的来说，这比春梦还美妙。”宜家包装部门副经理Allan Dickner说。

5.设计与成本控制

和营销及物流一样，设计也是宜家的工作核心。

有些时候宜家的平板包装，给消费者带来了太大的负担。为了确保消费者不至于为了组装一个便宜玩意儿花超过3个钟头，有时候一些新员工会被要求参加组装测试，而组装说明小组每年要制作大约1400份说明书，以便安装过程中的不时之需。

新的先进技术也会被宜家用在设计过程中。比如，通过3D打印机快速预览开发中产品的样本。这样一来，宜家可以在自己的门店和实验室里尝试各种想法，而不必担心会泄密。

而宜家的设计师，往往都是成本控制大师。

他们委托购物车生产商去大规模制造桌子，让水桶厂制造椅子，如果木材价格较低时，他们会更多地使用木材。

在宜家的设计中心，展示着一个由两块平板拼成的桌子，中空结构节约了材料，不用螺丝连接的榫卯构造，简化了安装过程。这个设计，令生产成本降低了1/3。

正是这些秘诀成就了今天的宜家。现在，超过2/3的宜家产品是在欧洲生产的。宜家自有工厂的产量大约占12%。时至今日，宜家在55个国家和地区拥有超过1500家供应商，在9个国家拥有35家独资工厂。

为便于全球采购管理，将全球采购范围划分为17个采购区域，这些采购区域的管理者根据本地区的独特优势，建议总部采购本地物品，比如木材等原料或产品。

总部按照各区域的汇报权衡利弊，确定哪种产品在哪些区域采购具有较强的竞争力，然后分配区域。某一种产品或某类材料，可能只由一个国家来供应，也可能同一种商品由不同的国家来供应。

为了最大限度地降低制造成本，在全球范围内实施生产外包。每年有2000多家供应商，为获得宜家的外包而展开激烈的竞争，只有在保证质量的同时能达到成本最低的供应商，才有可能得到大额订单。

而宜家采购管理的贡献，绝不仅限于价格的节省，更重要的是：它还使宜家和供应商建立联盟，以缩减新产品的研发成本、研发时间，使产品尽早进入市场，尽早获得更高的利润，最终实现双赢。

与塔吉特和沃尔玛不同，除了少数食品，宜家只出售自有品牌商品。宜家的产品线中包括了9500种不同的产品，但考虑到各国电源插头等元素的细小差异，总的品种数目大约在5万个左右。

宜家有自己严格的质量标准和环保标准，并且长于成本核算，可以很轻松算出你做一把凳子的所有费用，上下不差一块钱，甚至宜家会根据你做这个产品的时间长短推算工人的熟练程度，给供货保留一点恰到好处的利润空间。

做到这一点，宜家也同时很好地控制了成本，规避了自己的风险。

宜家成功得益于它的成本采购和控制体系，这个体系是严谨科学的，然而国内不少企业还停留在原始简单的人情关系模式中。

宜家精神与使命

宜家在家具行业里的商业模式称得上颠覆，尽管所有的模式都不是同一时间下的决策，但是做每个重大决策点上都大获成功。

1976年，宜家成立30年的时候，创始人英格瓦·坎普拉德发表了《一个家具商的誓约》说到：“真正的宜家精神，是依据我们的热忱，我们持之以恒的创新精神，我们的成本意识，我们承担责任和乐于助人的愿望，我们的敬业精神，以及我们简洁的行为所构成的。”

“为大众创造更美好的日常生活”，这就是宜家的使命。它不是从产品出发，也不是从品牌出发，而是从大众出发。这种出发点，就胜了一筹。

事实上，宜家也从产品、商场布局等各方面，去实践这一理念。那么多人把逛宜家当成一种生活日常的享受，就足以证明宜家在这一方面用了多少心。

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