熊猫快餐成全美最大中式快餐究竟靠的是？

与时俱进的开店策略

审时度势的经营思路迭代，见证熊猫快餐版图的扩张

     熊猫快餐从成立之初到之后的规模化扩张，开店策略层面大致经历了三个阶段。

第一阶段：选址人流密集的商场，建立品类品牌认知

     熊猫快餐的第一家店就是选址在加州一家商场内。在第一阶段的选址中，门店选址策略主要集中在购物中心、大学校园、主题乐园、机场这些区域。

     这些选址的共通点就是本身具备较大的人流量，只要身处其中，就能捕获稳定的客流。来到这些门店的消费者，往往并不是被产品或者品牌吸引，或者反过来说，不会被产品和品牌所左右。他们消费的原因很简单，“我们现在想吃饭了，你就正好出现在我眼前”。

     这对于熊猫快餐这种中餐新品牌在一开始尤为重要。在早期大众不熟悉中餐产品，不知道熊猫品牌的时期，熊猫快餐利用商场的稳定人流，完成了早期教育市场，建立品牌认知的任务。

     通过成功打入学生市场，俘获机场往来旅客的胃，成为购物中心的选择，成功地把中餐这个概念导入到美国市场，为这个全民品类打下一个坚实基础。

第二阶段：转向街边店，尝试多方位发展

     在2000年前后，当公司年营收突破2亿美元大关之后，创始人程正昌开始考虑进入新的选址领域——从商场店转向街边店。

     这一方面也是因为商场的人口红利逐渐消失。一些传统的百货商店逐渐失去往日的光辉，使得餐饮门店受到巨大冲击。事后也证明程先生的先见之明，幸好熊猫快餐及时拓展新的道路，不然有可能会被商场牵连拖累。

     以商场为主要选址的Jamba（果汁品牌）在2015年决定关闭纽约和芝加哥22家商场的门店，原因在于连续几年的亏损经营。另一家以商场发展为主轴的连锁品牌Sbarro同样受累于商场人流的持续下降，在2014年申请了破产保护。

     另一方面，熊猫快餐也意识到，如果想要真正成为一个可以规模化扩张的餐饮企业，必须尝试在更多元的环境下发展。

     随着熊猫快餐把新店从商场开到街边，门店面积从80平米到400平米甚至更大，单店年营收也从之前区区50万美元逐步到150万美元以上。

     可以说，只有当熊猫快餐成功地在街边店站稳脚跟的那一刻，才获得了一张真正成为餐饮巨头的入场券。

第三阶段：全面渗透，加速扩张

     如果说第一阶段和第二阶段，熊猫快餐只是在布局和搭建基础结构，那第三阶段的熊猫快餐就真正进入全面扩张的阶段。

     在之前，熊猫已经把门店从西部沿着中部，一路开到东部沿海，在各大州建立根据地。在第三阶段，主要的开店策略就是围绕根据地，将这个城市快速渗透。

     熊猫快餐的选址开发团队也跟随这个战略，疯狂地攻城略地：

     ---首先由总部制定渗透城市的战略计划；

     ---其次选址团队在相应的城市区域里，寻找符合开店要求的地址；

     ---最后由项目团队跟进，进行场地评估和物业谈判。

     在2006年，熊猫快餐的开店速度达到历史新高，平均每周开出3家新店。而同期同样在疯狂扩张的汉堡王，每周也只是以一家新店的扩张速度进行。

     随着熊猫快餐的快速扩张和密集开店，他们的竞争对手也从其他亚洲快餐，变成了麦当劳这类的巨头，这也证明熊猫快餐已经成功跻身第一梯队的行列。

熊猫快餐的发展里程碑

历史总是惊人的相似

     ---1983年，程正昌创立了第一家熊猫快餐Panda Express，在加州Glendale的一个商场内；

     ---1987年，主厨Andy Kao研发出了一道在今后30年成为熊猫快餐的招牌菜品——Orange Chicken即糖醋鸡块（注：糖醋鸡块有多畅销？光在2016年一年内就卖出去了4000万公斤）；

     ---1993年，开设了第100家门店，在UCLA的校园内；

     ---1994年，熊猫快餐在21个州有125家门店，当年营收突破1亿美元；

     ---1994年，为了更好的进行扩张，熊猫快餐改革了管理层：从外部聘请了Joseph Micatrotto（具有15年连锁运营经验）作为总裁，创始人程正昌作为董事会主席，充分对管理层授权。这些具有丰富连锁运营经验的职业经理人为熊猫快餐带来了成熟的管理经验和组织架构；

     ---1995年，Joseph提出发展独立街边店，并且大力拓展汽车餐厅和外带外卖业务。熊猫快餐在产品层面，推出炒面和炒饭这两款主力产品，搭配其他小食，着重发展在家使用的中餐外带生意；

     ---1996年，Joseph辞职，熊猫快餐的指挥棒交还给创始人家庭，交到妻子Peggy Cherng手中；

     ---1999年，开设第300家门店；

     ---2007年，开出第1000家门店，并且当年营收突破10亿美元；

     ---2009年，推出健康系列，每一份菜品限制在300卡路里以内，少于8克蛋白质总含量，主打“吃得好，吃得健康”；

     ---2011年，熊猫快餐在墨西哥开设了第一家国际分店，之后扩张到波多黎各、加拿大、韩国、迪拜等国家；

     ---2014年，在美国加州Pasadena建立了创新厨房，作为实验新菜品、新门店装修、新运营流程的基地。同年上线了在线订购和手机订餐系统；

     ---截止到2016年底，全球超过2000家门店，年营收25亿美元，员工突破3万人。

PS：以上信息根据公开资料整理。

有时我们不得不感叹，历史总是惊人的相似。

     从这些里程碑事件，我们也能大致窥见一个快餐帝国建立过程中经历的一些变化，有一些其实也在我们国内的连锁餐饮企业，能够见到类似桥段：

     ---帝国的腾飞往往有可能从切准一个经典的招牌菜品开始，一个经典单品登上千万人餐桌的时刻，也往往预示着一个餐饮巨头的诞生；

     ---在企业度过生存期，进入发展黄金期之后，创始人如何突破自身限制，运用并且平衡好外部职业经理人的力量，可能成为企业规模化发展一个风水岭；

     ---熊猫快餐花了10年开到第100家店，但是再只花了14年，把门店开到了1000家的规模。“一百”和“一千”就像两座大山，迈过去了，企业就是另一个段位的武林高手了；

     ---在堂食尝试各种开店策略之后，营收的增长必然会出现放缓，下一个尝试的就是拓展营收渠道来源了，外卖外带这一套，人家其实早就意识到并且在布局做了；

     ---当品牌已经深入人心，但也有可能遭遇老化危机的时候，餐饮老板也会急切地想要寻求创新突破，甚至可能自断双拳也在所不惜，对于下一代的渴求溢于言表…

以史为鉴，可以知兴替。

     希望本文对于熊猫快餐帝国建立过程中的二三梳理，能够为国内有志于打造1000+门店餐饮连锁巨头的创始人，提供一些参考借鉴和思维启发。

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