局气要做一场痛苦的转型手术，韩桐为什么这么说？

     局气，亦作局器，北京方言。形容为人仗义、豪爽大方，与人共事时说话办事守规矩，既不怕自己吃亏，也绝不欺负别人。多用于打赌或者比试的时候，意思是守规矩不耍赖。

     以此为名的还有网红餐厅“局气”。局气的餐厅选址都比较偏僻，但门店面积却不小。走进局气，大部分人都会感觉“视觉紧凑”，并不狭小的空间里被眼花缭乱的北京符号填满，但显然，年轻人很买账。

     可接下来，创始人韩桐却不打算再把局气做成主题文化餐厅了，而是要尝试做街边店、进社区，从一个胡同口卖吆喝的意见领袖，变成“邻居”的感觉。韩桐的终极目标是要做值得尊敬的全国连锁品牌。

     这就相当于，局气放弃了让它声名鹊起的套路，转而换到了完全是另一种的打法、甚至是崭新的业态赛道。但韩桐却认为这并不突兀，只是“不同的阶段，要做不同的事儿。”

草创阶段：必须让人记住你，文化是最佳武器

     餐饮与文化、情怀这些元素具有天然的关联性。韩桐在创立局气之前，就曾经创立过8号院，也是地道的北京餐厅。

     而后韩桐创立的大型社区功能性聚餐餐厅“四世同堂”，也是走的北京文化路数，只是操作手法从堆砌元素变成了民国范儿，因为这更适合四世同堂、家族聚餐场景。

     之所以对北京文化抱有近乎偏执的坚持，一方面由于韩桐本人喜爱那个充满仗义、江湖气的老北京。另一方面，出于现实考量，想要迅速打出品牌、撕裂白热化的餐饮市场，就一定要有逼格、“让人家（顾客）记住。”

     文化首先必须提炼成可视化、可触摸的具体物件儿。而想要让品牌真正变得有“逼格”，则要靠活动和走心的营销。

     产品方面，“蜂窝煤炒饭”、“兔儿爷土豆泥”、“帅有何用”、“拆”这四个产品既是局气的创新菜，又是名副其实的颜值担当，到店的人几乎是桌桌必点。

     光是“蜂窝煤炒饭”，就研发了五版之多，它如今也被广泛应用到各门店中，成为了局气的一个视觉符号。“帅有何用” 是豌豆黄跟红豆糕，把它做成了象棋的样子，也是引得不少客人围观拍照。

     就连点菜的菜单，也做成了古时候皇帝需要侍寝时，“翻牌子”的形式。

     活动方面，韩桐先是请来10多位民间高手，年龄50岁左右、厨龄20-30年的北京大叔大妈，到店里给大家现场展示拿手菜，这种活动使餐厅的逼格瞬间得以提升，让人更有记忆点。

     以上的文化造势是直接针对C端消费者的，而针对B端形成品牌溢价，局气也有自己的心得。

     局气去年曾在某同城众筹平台发起了一次众筹，这可以说是一次“预谋已久”的公关行动，“我的目的很明确，就是做一次PR。”

     通过一次600人认购、数额1亿元的众筹，以及与媒体的合作。局气在餐饮界可谓一炮走红，不仅如此还得到了大悦城这样的知名商业综合体的认可。

     韩桐对众筹有着自己的认知，他直言，如果一个是想长期发展的连锁品牌，众筹最好在不缺钱的时候做。如果真是缺钱，大可以把老店拿出来众筹，预支几年的利润去开店，这样对股东和品牌都是好事。老店盈利可预期，股东的收益与预期差别不会太大。

     开新店众筹，企业要做好分利润、担风险的准备。

     挣了钱，大家分，如果出现了众筹的新店不赚钱，甚至亏损的情况，企业要做好自己承担风险的打算，不要让众筹的股东一起承担。因为一旦大家共担损失，代价是超乎想象的沉重——原来的几百名铁粉，可能瞬间就会粉转黑。这对连锁品牌的影响是致命的。

     所以，韩桐其实是把众筹单纯地看作是一次铁杆顾客的回馈活动和一次PR机会。

     局气用文化做切入口、高举高打的品牌策略让其在草创阶段得以迅速走红。韩桐认为，餐饮企业在每一个发展阶段都有每个发展阶段的主要矛盾，在创业阶段尤其如此。

     “首要任务是活下来、是切入市场、占有一席之地，所以要把形象和营销做好，产品这个时候做到不难吃就行。”

     韩桐坦承，他并不认为局气在创业初期的产品做得有多么好。“都好就是都不好，团队的精力就那么多，只能集中力量解决主要矛盾。”

     全国连锁阶段：从景点定位向中央公园的转移

     在局气品牌创立之初，韩桐就把其定义为一个全国连锁品牌、受人尊重的品牌。

     筷玩思维认为，餐饮企业迈入发展后期摆在面前的有三条路：做小而美的百年老店、卖加盟做连锁，还有一种就是一家一家做直营连锁。韩桐选择了第三条路，“这是最苦的路。”为此，局气需要做一场巨大且痛苦的转型手术——从“景点”转型为“中央公园”。

     之前韩桐将局气定义为“景点”，顾名思义，景点的拉客力非常强大，类似于敦煌、长城这样的知名景点，即使区位非常差，依然能够获取巨大的流量。局气正是借助这一势能，才做到了不靠黄金位置依旧能获得超高人气的成绩。

     但如果要做全国连锁，那么这种张扬的大店就不再适合。固定成本、维护和运营成本都很高。更重要的是，这会让顾客产生距离感、不亲民。而连锁餐饮玩儿的就是复购率，像人们常常会逛中央公园一样，与顾客产生粘性就需要降低“门槛”。

     此处的门槛不是指降低价格，局气的品牌调性决定了它的核心顾客，是那种不会为了便宜20块钱就会选择其它餐厅的人，降低价格等于自毁前途。

     韩桐的转型策略重点是产品品质和让就餐环境更加亲民。

     首先是把环境色调降了下来，不再使用之前门店那种用张扬的装饰高度还原北京元素的技巧。同时，局气还会在店内融入一些别致的艺术设计，提升品牌的文化感。韩桐认为，视觉上过于张扬、刺激年轻人非常买账，但对一部分单纯想要享受菜品的顾客来说，反而是视觉垃圾。

     全国连锁阶段，经营的主要矛盾是出品、服务这些近距离拼刺刀的东西，所有战略都要围绕菜品来做，“让就餐环境变得舒适，其实是让顾客的注意力全部集中到菜品上。”

     其次，就是菜品质量，在全国连锁阶段，产品成了最主要的矛盾。局气准备花大力气把出品的质量提升上去，并一步步精简菜品数量，将不适合全国连锁的菜品逐渐删减掉。

     据筷玩思维了解，局气每年两次调整菜单，每次去除10%，而具体删掉哪些菜、重点提升哪些菜的质量，则要根据餐饮数据系统中顾客的偏好来决定。

     其实，这样的打法韩桐并非餐饮业第一人，西贝莜面村也经历了一模一样的转型过程。

     早年间，西贝也是动辄近千平米的大店，店里面充斥着窑洞和西北大炕等符号化的装饰。而后在转型小型店铺时，也采取了平民化装修风格、精简菜品和聚焦著名的“好吃战略”。

     筷玩思维曾在《杨记兴臭鳜鱼崛起的背后：不仅抢占心智那么简单》一文中详细介绍过杨记兴、西贝向传统菜系要品牌溢价的商业逻辑。如果说，那篇文章里提到的地方菜系正餐馆能够做大做强的根本所在，是后端和“里子”。

     那么，局气的打法就是将这种“里子”转化为业绩的“面子工程”、是具体的运营策略。

     也许，“向传统菜系要溢价”+“景点转型中央公园”的组合拳，可以成为未来中式正餐馆做大做强的一整套标准化打法。

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