专访李宁：乔布斯式回归，他如何改造李宁

做开拓者还是跟随者？

　　经历了从顶峰骤然坠落，在公司“要到哪里去”这个问题上，7年前和7年后，李宁的答案本质并无不同。

　　做有领导力的专业的体育用品公司，和运动人群在一起，推动中国的全民健身潮流。而超越某某，只是这个目标带来的可能的副产品。

　　“我的目标是运动人群，看到中国的运动人群起来，是我的目标。”

　　作为美国《时代周刊》评选的亚洲英雄之一，李宁的标签是“运动员和探险家”，而非“商人”。作为探险家，比起盈利的冲动，李宁还保留了一份改造既有商业格局的愿景。

　　“国内品牌公司最大的门槛或者瓶颈，就是有没有能力去领导去推动一种消费潮流。”李宁说，“做出一个很好的产品，和有没有能力推动它是两码事，如果它打上是耐克、阿迪的标签，可能就变成潮流了，这就是现实。”

　　因此，李宁更渴望品牌力，和强大的品牌力所能带来的领导力。

　　这种原始的冲动决定了李宁是一个挑战者和开拓者，而不是跟随者。

　　此前《环球企业家》一篇分析文章说：在所有致力于打造全球性品牌的中国公司里，服饰类品牌可能是最具挑战性的一类。原因在于，赢的诀窍不在于低成本、大规模制造优势，而有赖于充满想象力的设计、独特鲜明的品牌个性，以及无法缩短的品牌历史。  

　　在中国这样一个拥有庞大购买力的国度，比起做高风险的开拓者，跟随战略是个不错的选项。

　　安踏深谙此道。创始人丁世忠是福建老板，靠卖一双双鞋子起家，深耕三四线市场，迅速跟进国外大牌的技术和设计风格，低价倾销，战略稳而准。自2012年营收总额超越李宁后，安踏在数字上成为国内体育品牌的绝对领跑者。最新的2016年半年报显示，安踏体育上半年营收61.4亿元，比排在第二的李宁35亿营收和第三名361度的25亿营收加起来还多，丁世忠甚至开始谈起“下一个100亿”规划。

　　李宁承认安踏在很多领域的确非常优秀，但他说安踏不是李宁公司的目标。“李宁卖的都是李宁的产品，安踏卖的还有其他品牌，安踏自己品牌的销售应该跟我们相差不大。规模营收是一方面，我还追求品牌竞争力。” 在李宁看来，“公司的存在价值应该是去开拓创造，发现商业空间，之后用你的价值去创造商业利润，而不是说简单的跟随。”

　　哪怕是在最困苦的那几年，李宁公司仍然保证国内最强大的设计研发团队。一位行业观察家认为，在设计能力上，李宁和阿迪耐克属于第一阵营，在国产品牌里仍然有不可撼动的优势。

　　离职不久、曾在李宁公司工作7年的基层设计师小何就多次撞见过老板。通常情况下，设计部正开着产品讨论会，李宁就出现了。他不说话，就安静地找个椅子坐下，默默倾听。

　　会场气氛不会因此被打破。偶尔，李宁会被临时点名，并不像一般的老板，他不会直接说“不”，而是从实际经验出发，认为怎样更好一些。这个时候，企业家李宁更像是一个运动员。

　　作为开拓者，虽然代价不菲，但对于目标，李宁从未犹疑。只是说到实现目标的方法，他略有迟疑，“如果用我现在的方法，弯路会少一些。”

　　回归后，李宁开出的方子看来朴实：和中国的运动人群在一起，“想办法去跟他们做更多的沟通，创造他们所需求的产品。以我们积累的运动知识、运动的技术来最后实现这个商业的增长。”

　　在一个14亿人口大国面临消费升级的当下，找到这群有运动需求的用户，满足他们的需求， 既是目标，也是一张务实的路线图。

　　重塑零售体系

　　在一个以批发为主导的运营模式里，要找到自己的目标用户，和他们在一起，满足他们的需求，几无可能。

　　长久以来，包括李宁在内的国内运动品牌，习惯于大批发的商业模式，制造商负责生产产品，分销到各个渠道商。这个模式下，生产什么、卖什么、怎么卖，由渠道商，而非消费者决定。

　　归来后，李宁的改革围绕着这一件事——持续改造公司模型，从传统的大批发模式到以消费者为导向的零售商业运营模式。

　　李宁公司想通过推行单店订货的方式，与终端消费者走得更近，并实时监察零售情况，以及时补单、推出快速反应产品。这也意味着李宁公司需要形成“惯性订单+最畅销SKU补货+快速反应产品”的零售主导订购模式。这是公司整体零售导向的重要一步。

    多年的竞技体育训练，吃苦和迎难而上，是运动员李宁的本能反应。作为一家销售额一度接近百亿的公司创始人，他要克服的何止是多年远离体操后身体的沉重，还要面对未来零售体系中必须直面的难点：长期以来赖以生存的订货会模式，及线下经销商渠道改造，甚至是整盘生意的管理和运营模式。公司2004年在香港上市之后，李宁便不直接参与公司的日常经营管理。他原本可以在香港做做公益、打打高尔夫球，如今回来天天看报表、开会，奋斗在一线。

　　李宁带着渠道团队拜访上海、广州等地的商超集团，包括大润发、广百、上海百联等，达成多项连锁网点、线上线下融合销售等渠道合作协议。一个积极的信号是，李宁公司正逐渐恢复线下扩张，并开始从各个方面转变渠道打法。2015年，李宁公司销售点净增加507个至6133个，自2011年以来首次恢复扩张，直营销售点净增313个，直营比例至35%。李宁希望将线下直营比例提升到50%以上，非直营部分也要打通信息系统。

　　2016年上半年，平均存货周转天数为94天，比去年同期减少了18天。不过，与安踏平均存货周转天数为64天相比，李宁尚有一段距离。对李宁来说，零售模型的改造必须完成，否则，李宁公司就没办法构造出新的核心能力。

　　在公司内部，李宁搭建起一个相当于中台的全渠道平台，以保证线上下单，线下门店或仓库发货。目前，该模式下订单数量为每天上千单，同时需要保持可持续发展的成本。在李宁看来，全渠道是零售模型下的重要一环，核心在于获取用户购买习惯数据。

　　李宁公司内部亦逐渐发展数据团队，从不同渠道获取数据，比如线下门店的售罄率、产品购买数量等，通过对线上线下数据的分析，指导日常商品管理的准确性。从而引导业务板块提前做商品规划，能够在实际运营当中保证货品实现精准、高效的交易，并通过合理的货品打通，最大化地提升商品、信息、物流和现金流通的效率。

杭州城西银泰店是李宁直营店，门店业绩同比去年增加了一倍。店长张宁宁说，杭州分公司统一订货及管理货品，确定货品款式和数量，根据各门店历史销售、当下流行情况按需分配。店长每周都通过门店系统查看销售及库存情况，以及时调拨货品等，整个信息流和商品流比较灵活和透明。

　　对以运动鞋服配件为主营业务的传统公司来说，数据应用被李宁寄予厚望，但这仍处于早期阶段。李宁给出的回答也相当诚恳：“目前还没有让我满意兴奋的例子。”

　　而在经过近两年的亲力亲为后，李宁认为目前大致完成30%的改造，未来仍需要三年时间才能完成“零售型”导向公司的转变。

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