2005年全球企业家高峰论坛—中国品牌的全球化成长

2005年全球企业家高峰论坛现场实录（四）

　　 【简介】由环球企业家杂志社主办的2005环球企业家高峰论坛于9月27-29日在上海召开，主题为跨越边界-全球化浪潮中的跨国公司与中国企业。

　　 　 论坛主题：

　　 论坛开幕式                                       2005年9月28日AM

　　 跨国并购的“机”与“危”                         2005年9月28日AM  

　　 中外汽车厂商能否跨越增长临界点                   2005年9月28日PM13：30—15：30

     中国品牌的全球化成长                             2005年9月28日PM   

     软件业的新机遇                                  2005年9月29日

     从中国制造到中国设计                             2005年9月29日

     闭幕演讲暨闭幕词                                 2005年9月29日

     论坛之尖峰对话——中外顶级投资家对话             2005年9月29日am9：00—10：30

     论坛之尖峰对话——互联网新思维                   2005年9月29日am11：15—12：00

　　主题：2005年全球企业家高峰论坛——中国品牌的全球化成长

　　时间：2005年9月28日PM

　　地点：上海国际会议中心C＋D厅

　　 主持人：大家好，现在我们的论坛开始了，首先我先说明一下，因为我临危授命，所以很惶恐。主持方面我说一句实在话不是很有经验，首先说一下，大家比较容易原谅我。今天的话题，我想大家很感兴趣，然后首先介绍一下各位嘉宾。在座的嘉宾我也不是很熟悉。还是自我介绍一下……

　　 程开训：海信集团程开训。

　　 吴坚忠：我是物美集团的吴坚忠。是做大型超市，便利店我们在华东地区，以北京地区有大量的便利超市。

　　 张若玫：我是张若玫，我在美国创立两家上市公司。

　　 卞华舵：我是江苏远东集团。我本人做培训咨询业。我们远东集团从事医药方面的。应该说是民营企业当中的代表。

　　 刑志新：大家好我来自于微软，我临危授命是诚惶诚恐。我只是想谈一下我的体会。谢谢大家。

　　 姚远：我是姚远，来自于金戈铁戟公司。我的身份比较合适一些。我既不是各个企业方面的代表，我只是专业的机构。品牌方面，我本身致力于研究，在实践中去学习。我想这次论坛一个情况，我想在全球化的时候，包括中国目前企业的一些品牌经营的现状，我想从我自己的体会中间，包括在国内看到的一些状态，包括在国外看到能够让自己感受的品牌，各个方面不是很熟悉，国外看到国内的品牌有一个现象，很少。确实比较少。这样的感觉是非常的失望。当然这个也是出于自己的热情，致力于这项研究，中国品牌、中国制造，很多人沉迷于中国制造上面，还有中国设计，包括包装，这些问题其实都是一些手段的问题。如何从这些手段中间提出品牌的核心问题是什么？我想有很多方面的手段，也有很多方面的问题。大层面理解也是手段。我想这是一个很严肃的话题和庄严的话题。就国际化的全球化的成长来说，我认为首先是品牌，我们的生产，我们的高度，包括咱们这样的使命感，如何造成的？这是需要考虑的问题。从一个区域到另外一个区域，从中国到其他国家，到外星球。我觉得很有意思，因为做的这些工作，完全出于热情，就品牌创新方面来说，今天来的几位嘉宾，有微软公司、海信部门等等，几位嘉宾刚刚在会前就聊了一些，有一些精彩的观点，包括过程中间，创建到现在的过程中间有很好的想法，有一些这样的经验。借此机会我想大家能够倾听我们的嘉宾的经验一些想法。一起分享一下。首先从我们的程开训开始。请他跟我们分享一下。

　　 程开训：非常感谢环球企业家杂志提供这个机会。今天分论坛的题目是“中国品牌的全球化成长”。我准备不充分，只准备了一个小稿件。这个场合准备小稿不合适。但是没有办法，我在网上一直非常密切的关注大家对我的评价，海信成立以后，面临很多问题，在同一个渠道里面出现4个法宝，为此有人发出疑问说海信首先讲清楚你是谁？然后你才有资格来实行多品牌的操作。海信是谁？我也说不清楚。我想目前中国创业时期的99.9％的企业没有说清楚你是谁？但是这阻挡不了中国企业国际化的潮流。

　　 去年我曾经代表集团去巴基斯坦，我们在巴基斯坦的工厂举行开业典礼。那个工厂是巴基斯坦当地非常有名的私营企业，兄弟三个一起创立三个集团，海信仅仅提供核心价值和技术支持。这个工厂在巴基斯坦一条街上到处都是他们为海信集团做的工厂做宣传。投入很大。这个是大金桥在巴基斯坦的总代理，我问一个老板为什么选择海信？他说从趋势上看5年以后的家电市场肯定是中国品牌的天下。所以如果今天不抢断中国的品牌，5年以后我的生存就有很大的问题。那么海信在欧洲也有非常重要的战略合作伙伴，是家电营销商。他们在主营海信，但是他们做海信一年多，业务亏损，收益不及他广告支出，我问他为什么花这么大力气做中国的家电品牌。他说如果昨天是日本的时代，今天是韩国产品的时代，明天将是中国的时代。而且这个时代已经不远了，因此选择中国的海信，实际上我们投资自己的利益。我用发展中国家的例子和发达国家的例子，说明至少中国家电企业国际化在全世界已经十分的现实，这是中国经济整体提高的结果，是家电产品共同努力的结果。国际化来了，如何做好实现中国品牌的国际化？这是我们今天分论坛讨论的一个问题，海信今年到12月底，海信销售5亿美金，我们考虑科隆以后的科隆市场，他合并以后两个企业大概有10多亿美金，在中国国际化的企业里面，已经初步具备国际化雏形的企业里面这个数额不大也不小，从目前的国际化来看，品牌的国际化不是当务之急，为什么？以劳动密集型为成本的，海外收入还是为生存而战，海信从现在开始大幅度推进在海外的销售，根本目的还是为了生存，今天不都出去明天就会死掉，企业的品牌实力不足以实现国际化，但是不能说企业在国际化上面不重要。我在80年代到海信工作正好赶上海海信在二三级市场在网络拓展，海信如何做品牌的？一个质量，因为质量是品牌的核心，是品牌的杀手。质量砸牌子，市场恢复元气十分困难。第二是诚信。对经销商有诚信，保护好市场秩序，让大家都能够赚钱，第三、政策要持续长久，产品结构价格结构要跟的上，最后其实经营好售后服务，今天这些原则依然是我们做市场必须遵守的基本商业原则，海信重点市场在欧洲、北美、中东澳洲几个地区。时间不长的业务中，我们体会中基本规则也是国际规则，保守产品质量，遵守诺言，提供好的产品支持，服务到位，是初创海信的国际品品牌的重要基础。消费者选择你的产品不是广告，而是产品的功能性能和质量。这个道理在全世界都有道理。我们在日常的国际交往中发现，全世界都在瓜分抢断中国有前途的有理想的家电品牌。但实事求是说他们选择非常的正确，也牵涉到你的质量，你的质量会不会提供的可靠的保证，政策会不会提供可靠支持，划分是不是保证它的利益。第二品牌国际化要量力而行，我们要根据自身的财力，市场程度的不同，采取不同的方式稳步推进。海信目前的国际市场的推进有三类，第一类是已经有市场基础和品牌影响力，采取建厂的方法，巩固市场占有率，根据市场情况考虑品牌形象，考虑市场销售。对新进入陌生的市场，海信选择成熟代理商进行市场渗透，海信的目标通过稳步运作，逐步将第三类市场做成第二类市场，要将第二类市场做成第一类市场。比如以俄罗斯为基础的东欧市场等等市场，首先建立国际化的营销网络。这是我们的任命。

　　 中国品牌在全球化成长第二个关键性的措施目标，自身的品牌在当地的迅速成长是非常的重要。比如我们南非的工厂，海信电视机在南非已经达到15％，在意大利有工厂。这是中国品牌在全球化成长中我个人的体会，谢谢大家。

　　 姚远：陈总说的不是话题，但是还是非常的切入，只是步骤联系方面的点，这个问题有没有不同的意见，我们等一会再说，下面有请吴坚忠说一下。

　　 吴坚忠：大家好，物美商业集团说全球化可能过早，有两个特点：第一中国营销市场足够大，我们可以做中国市场，第二个问题是我们从中国现代超市行业，从近10年，我们也正在学习提升和打基础的阶段，意思是我们自己家门口的工作做好是首要的。但是不说全球化，不去国外开业，意味着不介入国际化。人家到你的家门口开店，沃尔玛已经来到我们的国家，也在跟物美进行市场竞争。前两天，或者上个月，月初月末我们开两家大卖场。在家乐福500米以内，北京的饭庄是北京最大的商业住宅区。同样的中关村有一个家乐福，是最好的家乐福店，我们在这里开了一个卖场。物美一个月不约而同捱着家乐福的店开，我们做这个事情，我们也考虑物美在家门口有市场竞争力。第一个国际化有市场挑战，第二个做连锁超市的时候，本来连锁超市从国外来我们通过学习积累，我们和他们的竞争，有两点：第一管理操作当中，用国际惯例国际先进东西运作。第二点，要有国际的视野，吸收一些在外资企业甚至国际人才进入我们的部门，同样我们国内零售业的同行也做这个事。就需要人才的国际视野和国际化操作。第三点就是基本国际化。03年11月份物美在香港上市，实际上已经有很多的国际知名机构和资金进入了物美。最近他们一直非常看好物美。物美股票从5块钱涨到13块，说明什么问题？资本运作当中我们也进入国际化，人才视野国际化，加上资本市场国际化，把我们的还不很成熟的中国品牌，零售品牌推到前面。我们觉得我们也要去考虑我们中国的零售品牌如何国际化？这是我们要重视的问题。谢谢

　　 姚远：我们请张若玫演讲。

　　 张若玫：先简单介绍一下我们过去的经验。这些经验国内的企业家可能有一些帮助，大家共同的成长。

　　 （听不清）

　　 1994年的时候，开始创立第二家公司，在美国，创立集成平台的产品。大企业需要不同的信息。这在欧美是个大问题。这个公司刚刚创立的时候是自己自费创力。几年以内，我们公司在99年上市的时候，那个时候全美10大最好的公司之一，我说这个原因，公司成立以后在世界上很多国家，我们公司在美国30多年，我的美国梦实现了，但是中国梦刚刚开始。怎么说？我希望在美国成功的经验能够带入国内。因为在美国很多以高科技的高创而闻名，我创立的公司以高科技闻名的公司打败他们。中国全球化，一个企业最重要是求生存，生存以后自然会发展。而不是为全球化做全球化的东西。你必须先考虑产品然后才有品牌。当然品牌必须很早的时候开始培养。94年我们公司只有10个人的时候，有人问我，说这是怎样的公司？我说是全球化的公司。2004年的时候，决定自己进入国内的市场，重新开始。到国内发展市场。这是我做得第一件事情是把公司定位为中国的名字。为什么？因为这个中国名字是代表中国企业和传统的神圣。这是原创的公司，能够在国内吸引优秀的人才，可是又能够以西方的管理方式创造最有创新性的公司。我的软件公司假如说在国内市场成功，然后到全球成功，那么所有人都不会小看中国公司。我们一开始是求生存。不是一开始搞其他的东西。但是一个公司需要有好的名字，有正确的认识。我自己来说，一个公司取一个中国的名字是优势而不是劣势，同样的这个公司成功以后，有国内市场的成功，必须走出去。

　　 姚远：下面请卞华舵演讲。

　　 卞华舵：利用这个机会和大家分享一下我近期的全球化、国际化，中国企业如何走出去问题的思考？过去我在大学里面当老师做咨询做培训。现在从事管理实践。谈品牌化成长，首先中国企业要做强做好，今天利用这个机会发表三个观点：第一个观点，我们首先进行思维的创新。我们思考问题的方式要改变，所谓思维创新的突破，要改变三个思维，第一树立链条的思维。就是我们过去过渡关注企业和企业之间的竞争，要专项整个供应链的竞争，企业是生态圈，现在我们要树立链条的思维，而不是单个企业的思维，这是非常重要的变化。比如家电业，现在生产电视机根本不赚钱。比如过去两年当中，钢铁非常的赚钱，比如宝钢是新型的资本，他是赚钱。但是当原材料飞速高涨的时候，我们的生产的制造优势不复存在，因为制造很难消化，原材料成本的上升，所以企业跟企业之间互相竞争没有必要了，因为整个的链条，制造环节不能赚钱，中国是制造工厂，但是制造环节不能赚钱，所以没有意义。所以今天谈链条思维，他很重要，比如纺织业，他生产棉花是农民完成的。棉花织成布，布经过染色加工处理，最后变成成衣是一个环节，成衣以后可能还有整理销售阶段，所以现在生产药品也是这样，生产药不赚钱，但是卖药很赚钱，我们必须处理价值链如何分配的？这是要树立起来，第二思维变化，应该树立竞合思维。什么意思？大家不要老谈竞争，企业是一个生态圈。我们的成功不是打败对手，而是奠定在我们几个环节共生共舞。我们在供应链分工上我们共同合作。比如说出版业。现在作者写书。写书不赚钱，但是卖书人赚钱。卖书人水平不高但是赚钱，写书人水平高但是不赚钱，所以很多人卖书了。99％的书是垃圾。因为写书本短平快，搞一个操刀手就可以写书。这个价值分工非常不合理，所以大家要谈判，写书，卖书，出版社都必须赚钱，这个链条要协调。第三是无边界化。其实什么是全球化国际化？我们走出去是全球化，其实这是一个误区，这是常识性的错误。我到了韩国有体会，韩国小，所以他必须走出去，到了新加坡更有体会，他不国际化就没有办法生存。中国不一样，中国太大了，所以中国要国际化，必须把自己的事情做好。第二个观点，所以我们说，现代这个社会里面，中国的本土生产，比如上海办一个企业，你就已经参与的国际化的竞争。并不是说走出去，比如家电，海信他生产电视机，就要和国际品牌竞争，很多企业跟国际品牌竞争，我们手机跟国际品牌竞争，不是说这些东西国际化，在国内已经国际化了。很多行业，包括我们物流行业也跟家乐福、沃尔玛行业竞争，作为中国人，作为中国企业，你在哪个国家不重要，将来这个事情不是在中国的问题，你中有我，我中有你，这好比古代文学一样。为什么？因为生产要素在全球范围内自由组合，中国企业可以引用外国人才，这是国际化。外国的企业用中国的人才也是国际化，中国的产品销往国外也是国际化，因为无论是生产的要素在各个层面都在制约着你，所以任何一个地方的优势，已经不能被地方所制约，比如中国的劳动力有优势，但是美国的企业可以在中国办工厂，他利用中国劳动力的优势。我们说中国人没有钱，可以利用美国的资本市场，到纳斯达克上市，到纽约上市。你到纽约上市的时候，是运用国际市场，所以没有钱没有关系。到美国搞钱，没有劳动力复杂关系，可以到中国的西北地他有廉价的劳动力，所以任何地区的优势，不能被他本地区的国家所独享，他生产要素是流动的。所以中国的企业家必须没有边界，什么中外的差别都必须消失，所以现在谈品牌必须思维创新。第一个创新是企业的思维走向链条的思维，第二思维变化，树立竞合思维。第三无边界的思维。

　　 走向全球化，必须把本国的事情做好，建立本土优势，是中国品牌国际化的关键。去年搞一个评比，海信名列95位。实际上据我了解，青岛啤酒在中国的影响力很重要，中国的民族企业在世界里面占一席之地。当然中国要出现一批大品牌的企业，但是我认为，中国建立本土化的品牌，有非常重要的战略意义。比如说，我们海信科隆的例子，我生产空调、生产彩电，在本土不能把世界很多企业打败，我在中国斗不过松下，你到日本能够打过他吗？根本不可能。因为中国是正在成长的市场。中国的市场太大，所以中国的企业，首先在内部事情多做一点把中国的山河保住，就是进军国际化市场，我在中国挤压过于市场，就好比在美国占领市场性质一样。很多人不理解这个意思。其实在中国把美国打败，这个国际化意义，比在美国办工厂意义还要长。这个方面我们有很多的误区，所以现在我是感觉的。举例中国的房地产业，现在排名第一的房地产业，总量有不过2％。比如远东电缆，他在中国占前三家，占整个电缆行业2/3，我们连续7年第一，但是国内的市场总额，不过2％多，现在我们腾不出手搞国际化，我们认为把中国的山河重新洗牌，设置一下，还来不及做，中国的市场太大，还要做国际化？我们新品牌已经国际化，但是这一块，出去我们哪一天我们市场份额2％能够占到20％，这个时候进入世界其他领域不迟，所以同样房地产，现在到其他国家办房地产企业不必要，只有国内兼并重组就可以了。这是建立全球品牌的基础，我们千万不要忘记，中国是大国，是成长性很强的国家，只有把中国的市场守住，站稳，就是中国民族全球化观点。这是第二个观点。把本土守住就是国际化。这是很重要的观点。

　　 第三个观点，中国的企业要想建立全球的品牌，关键在于链条，在某一个环节上面链条有两个含义。一个纵向，一个横向链条，现在从全球体系分工来看分三个层面：第一个层面，生产制造中心。中国现在很多地方，包括上海这样发达地方，也是处于生产制造阶段，第二研发中心，主要是技术上的领先。现在跨国公司很多私营大企业，把研发中心往中国放。还有顶端的，叫管理运营中心。比如可口可乐他的生产制造厂在世界各地。他的研发中心，它的配方，是很值钱的，但是即使某一个企业，找到可口可乐的配方也没有用，因为他最值钱是管理运作中心。他是品牌的管理。可口可乐已经成为美国精神的象征。如果你动摇他的精神内涵，不仅可口可乐公司不同意，消费者不同意，美国也会不同意，因为他是品牌的象征。

　　 比如微软管理中心在美国，研发中心在已经开始向其他国家转移。第一步转移生产制造，第二步转移研发，这个垂直分工当中，中国需要不断的攀援。首先成为制造中心，然后慢慢的建立研发中心，然后变成管理运营中心。我们必须从自主设计到研发。

　　 从垂直看我们看全球供应链体系当中看看中华民族的优势在哪里？比如炼钢，有很多原材料，如果中国生产铁矿，原材料有优势，这一点我就可以对全球产生影响力，有谈判的砝码，比如微波炉。南方有一个非常著名的格兰仕。他已经在生产制造方面有先进的优势，在全世界不得不认同他在电盘的有优势，销售有优势。我们寻找优势必须在链条上面寻找优势。

　　 第一资源优势。全球品牌有优势，必须在资源上面有优势。比如伊拉克有时有，他控制了石油，原材料就控制了。有一些国家打仗，是为了控制石油。刚才是资源上面有优势，第二资源整合，看能否找到优势？第三就是从一个民族的历史和文化的角度看能否找到优势，所以中国的企业要想形成自己的品牌，必须在价值链供应链某个环节奠定优势。所以从宏观的视角对今天的问题做一点思考性的参考。谢谢大家。

　　 姚远：卞华舵不愧做老师的。讲的很好。下面有请刑志新先生演讲。

　　 刑志新：我大学毕业一直在外资企业工作。刚刚听了卞华舵总的说话我更紧张，我本人来自不赚钱的行业，就是软件行业。做电视机不赚钱，现在做软件也不赚钱。同质化现象非常严重。我还是非常感谢主办单位给我们这样的机会，在很短的时间里面对基本问题做思考，第一个问题什么是品牌？第二个到底谁帮助微软建立这样全球知名的品牌？刚才卞华舵影响当中，提到两家公司，可口可乐，一家是微软。这两家公司在全球排名第一第二的品牌。其实这个问题，希望大家思考一下，微软公司，我们其实是规模不是很大的公司。从人数上来说，到今天为止，5万名员工。从发展历史上来说，我们今年才步入30年，微软才成立30年，微软所在行业在中国不赚钱的行业，在中国一直专注于软件行业。为什么这么规模不大的公司，这么的年轻，为什么这么小量的公司有这么大品牌？我想在中国我们看到比尔盖茨先生是家喻户晓。比尔盖茨称之为公众人物不过分，为什么企业家可以成为公众人物，有什么品牌效应？我听了张总和姚远先生的对话得到第三点，就是其中最重要的一点，当时姚远先生说一句话，他说品牌从梦想开始。这一句话，创建品牌从梦想开始，这句话我听了，就感觉心动了。为什么？大家知道比尔盖茨先生30年前成立微软有一个梦想？很多人都知道。让我们的电脑在每一个桌子上做家用电脑，这是简单的梦想，现在来看也是一个现实，基本上每个办公桌上有一台电脑，但是30年前他有这样的梦想。我们叫做愿景。正是这个梦想带领之下，微软在不停的努力，我们在80年代进行WINDOWS研发。我们有WINS97、95。这是过去30年代的梦想实现了。现在微软有一个新的梦想。不知道在座各位有多少知道微软新的使命。这个梦想相比于前30年的梦想有一点虚。

　　 我举例，上个星期有一个台湾的合作伙伴，台湾有一个便利店，在上海也开了一家，在台湾有7－11的便利店。他为什么做这么好？在台湾继续创造价值，提升利润，下一个业务增长点在哪里？他考虑这个事。他们找到一个业务模式。他们和网上的零售店进行合作。因为台湾，大家知道有几个机会，第一首先到网上购物，有一个不信任的问题。我可以到网上购物，但是不放心。这一个7－11在台湾看到这个机会，既然大家担心信用，我也有这个零售店，可以为网上店提供这个信任，还可以做网上营销分销点，想跟网上店进行合作，展开合作竞争。这是非常清晰的模式。但是要实现不容易。我和网上商店进行互动，整个的现金流怎样进行周转？和银行客户之间的支付，以及物流等等，面临具体实施。从通信角度来说有一些困难。这个时候很显然有一个信息化的手段。有一个厂商在台湾建立合作伙伴，竞争当中和IBM等几家软件公司进行合作。最关键的他们的解决方案能够帮助7－11碰到的商业问题，所有想不到的问题，都可以想到。而且实施起来非常快。第三价格不贵，跟同类商品相比非常的便宜，我举例的意思，是说明什么是潜力突破？如果7－11不这样，他可能在台湾做的很好，但是他希望好上加好。软件行业可以帮助客户提供增值的服务，这是我们微软的接下来30年的一段时间的新的梦想，正是在这个梦想驱使之下，微软推出新的产品。第一点是梦想，第二个是品牌。微软之所以成长，是因为把品牌做得很好。品牌就是品加牌，品就是品质、品味。微软可以成功，和他的产品在研发上面的投入是分不开的，到今天为止，微软在研发上面的投入很大。

　　 他创业期间没有资金，但是比尔盖茨掌握了人才。对人才的把握。比尔盖茨说过，微软其实改变用了20多个老外是他最核心的资产。如果这20个人走了，微软什么都不是。更加厉害的，对比尔盖茨震撼的就是我们WINDOWS里面的老大老二离开了微软。其实对他进行反思，我们觉得是不是新的使命没有让我们的公司的员工认同，沟通方面有问题。但是从另外角度可以反应出公司对人才的重视。比尔盖茨最大的竞争策略是找人才。找到值得他信赖，分担忧愁的，最后身上有特殊的技能，让他们有所依赖的人才，他对这个人才做了总结，他成功的关键就是对人才的重视和投入。只有人才才能不断创造优势的产品。

　　 接下来一年当中，微软有一系列的非常酷的产品，90年代我们有WINDOWS的划时代产品，以后微软会陆续推出好的划时代产品出来。这是技术上面的投入，品质上面做的投入。第三点还有牌，是人们对品质的认知，大家对这种产品的认知，和认同的程度。这是牌的意思。微软的牌有一个很有意思的问题。今年有这样的品牌，大家印象当中，微软的广告推的非常的顺利，包括我在微软做了8年，脑子里面没有让我印象非常深刻的有关于微软产品的广告。但是关于微软的宣传却非常多。当时我上大学的时候，那个时候是WINS95，还有一首关于WINS95的歌。是童安格唱的。

　　 一个品牌再好，自己说，别人未必信任，但是由于第三方帮你宣传，可能效果好的多，为什么做宣传？因为跟品质有关系，你只要有实力，别人才愿帮你。展开双赢。品和牌是分开的。中国的老话：“酒香不怕巷子深”。酒香就是品，就是品质品味，有人宣传这个酒香以后，他就变成了牌，那么我总结，第一个就是梦想，第二是品质，技术。第三是宣传。当然可能还有对手在某种意义上也是帮助过微软，很多情况下，竞争对手某种意义上也对一个企业的品牌的宣传产生很大的作用。最后我想说，不要为了做品牌而做品牌。这是中国古人的一句话“要学做诗，工夫在诗外”。做品牌，其实功夫在品牌之外。谢谢大家。

　　 姚远：谢谢。刚刚大家沟通的问题和发表的精彩的观点。其实作为主持人，这个工作不大清楚的我来说，可能有一些观点没有机会说，今天谈的话题中间，针对这次话题来说中国品牌的全球化，我们首先从直观性来说，首先谈中国的品牌，后面是全球化的成长概念，我们对于全球化成长必须非常的清晰，什么是中国制造？中国制造不代表商品在中国加工就是中国的。我们提供中国什么样的东西？是好的东西？还是深的东西？还是精的东西？还是浅的东西？刚才在会谈中，也提到了。中国人口很多。从这样的概念中间，中国的品牌，中国人在全世界都有，有没有国际化？很多中国人不理解。我在意大利碰到一个年轻人问他知不知道上海？他居然不知道上海。我们给别人什么印象？我们刚才谈到区位的问题，怎么样把中国企业到国外去，这是全球化的概念，我想我们中国品牌意义不容忽视，中国品牌是什么样的品牌？我们谈这个话题，很不错。因为本身几位嘉宾就可以代表我们的企业，包括品牌中间，走的比较快的。也是看的比较高的的状态。我想说的就是我们中国品牌如何来说明我们是中国制造，不仅是贴一个商标，就是贴上中国制造，也知道是中国的价值，不仅是中国生产。包括整个东西的制造设计都有很多不同的意义。为什么这个东西是中国的？价值在哪里？包括接触的很多的东西。包括很多国外企业到中国来，如果他们用我们可以听得懂的语言告诉我们，我们没有怀疑他不是国外的，他就是国外的牌子，他是美国、瑞士等等，但是我们能够接受他，他如何告诉我们？我们如何接受？我们同时用什么方式告诉别人还有一个体会，前年巴黎街头到处贴着《英雄》电影的广告，他会以为不是在国外。这是很好的现象，这是品牌的现象，他们为什么接受我们的功夫呢？他们对中国的印象是什么？这可能中国能够让他们接触到明显的象征。这些问题中间，我们谈的时候，有一些问题不要那么沉重，而且品牌问题首先要做到是差异的问题，有什么差别。然后考虑差别中间有什么样的竞争，1万家和1千家的竞争概念是一样的。针对品牌这样的话题，我想听听这次台下几位代表还有什么提问？或者有一些建议？我想听听大家的意见。有谁踊跃，或者有一些想法聊一下，我们一起沟通分享一下。

　　 记者：各位嘉宾你们好，刚刚有一位嘉宾，我的问题是《每日新闻》的记者，我有一个问题，刚才嘉宾说品牌国际化成长方面，昨天属于日本，今天属于韩国，明天属于中国，韩国、日本面临的情况是国际竞争激烈，中国的品牌化是不是也跟韩国、日本同样的情况呢？还是他有什么不同的地方？谢谢。

　　 程开训：刚才发言当中引用一个观点，是著名营销上的观点，昨天是日本的天下，今天是韩国的天下，明天是中国的天下。现在中国三年有7300万的彩电销售量，4500万的空调，5500万左右的冰箱，确切说，从03年末开始，到04年，在中国本土生产的家电，国内外销量基本是对半。从今年开始，出口到国外的销量开始超过中国本土的销量。今天说中国的品牌，比如家电，在全世界讲清楚你是谁？是个问题。我也同意刚才张女士说的问题，一个理想的企业，初创时期的时候，应该在心理描绘好我这个品牌将来是什么问题？其实海信我们已对自己的定型有描绘，但是消费者必须接受。全世界最著名的惠普，初创的时期也不知道今天要做服务？中国的家电企业到今天为止给全世界消费者留下的印象，为什么海外市场大批量的接受中国的家电。关键是我给你带来利益。相同的质量，可以有更低的价格。

　　 比如在美国，电脑2美金一台，就疯抢。那是美国！对低廉的产品也有如此的兴趣。所以低价是畅通无阻的。全世界包括日本的企业，韩国的企业，对中国的家电企业。对中国企业有后怕，确实是因为中国的家电企业冲击巨大。为什么说昨天是日本，今天是韩国，明天是中国？家电市场是中国经济的活化石，是中国市场经济摆脱计划经济，自己找市场的行业。我前几天接待江苏的代表团，他们问一个很简单的问题。说如何防止市场串货？对于家电市场来说串货是10年以前的事情，中国的家电企业，尽管目前毫无例外的中国家电企业没有讲清楚自己是谁？因为缺乏核心竞争力，品牌的核心是核心竞争力，是整体实力的凝聚。包括文化质量，技术。包括社会公德。为什么说到明天是中国家电的天下。第一是低价格，第二中国的家电企业最早进入市场经济行列中，这两年大幅度提高自己的质量水平，中国市场在韩国、日本等家电领域、行业不堪一击。因为中国有志气，理想的中国品牌在质量上完全可以和韩国的企业、日本企业抗衡，我可以给你提供更好的服务和物流。包括宣传优势。另外，实事求是说关于国际化趋势问题，是大家的出发点和背景不一样，是中国地大物博。出口也是国际市场的一部分，为什么家电企业急于走出去，为什么推动明天是中国企业的天下？是因为规模太大。今天可以说，在中国本土市场上，空调年收入低于300万，是毫无利润可赚，而目前的中国市场。中国的家电企业超过15％以上的垄断。前5、6位品牌达到70％、80％，再提高一个百分点，投入很大，产出很小。要实现自己的规模，争取上游供应商下游销售商的话语权，必须走出去，这样会耗费更大的成本。这个我们有很深的体会。海信现在在南非市场，彩电销量超过15％，这意味着中国任何一个品牌进入南非市场有很大的障碍，只有投入远远大于资源，才能获取像海信一样的设备。我们最近几年中国的包括TCL，在国外并购企业都要缴纳很多的学费，这个学费是不可避免要缴的。中国家电企业在成长过程当中，成长非常快。靠你的价格质量，靠全球化运作的经验和成熟的程度，明天一定是中国家电的天下。但是中国必须保持，前具有成本优势。

　　 姚远：刚才我想我很有兴趣，听咱们的张若玫女士谈一下自己的梦想。因为我觉得这个品牌我想在我们最有特色的企业，包括如何把自己的管理思想在技术层面，市场上面把它发挥体现出来？可以谈谈你的想法。

　　 张若玫：我在美国的公司，全球化成功以后，进入国内市场，然后重新在国内扮演重要的角色，在国内市场在成功再走出去，这可能是一个很有意思的经验。江苏的媒体访问我，他说，采访成功的管理者，他们是移民到美国的经验，问我说，过去什么样的原因让我去美国？我说去美国的原因很简单，好奇，带了一个梦去的。我移民回国内来这是比较特殊的经历了。我回到国内是把在西方学习的经验带会国内，不是国内教会我西方的经验。同时我完全相信中国国内的市场是非常大。同时，别人问我，你做全球的市场还是做国内的市场？我做中国的市场。你为什么不做全球的市场？我说中国市场做成功以后，才会做全球市场。刚才谈微软是非常成功的全球的公司。我对国内软件业的看法，是觉得软件是非常小，在国内非常不成熟的市场。但是我相信这些公司可以在国内这个市场做成功，做成熟。这是迟早的事。软件最后一定会成熟。现在不赚钱，但是不赚钱，客户厂商给钱，客户付学费，大家都不成功。当然我希望跟国内教育机构合作，怎么样把软件的观念标准带高？比如国内这不是软件公司彼此之间的竞争，而是说，怎么让客户合作伙伴的观念品质带高，这样大家都赚钱，这是大块，不是彼此之间竞争的小块，这是国内市场做大做强以后，我相信哪一家软件公司可以做成这一件事，哪一家公司可以变成明天的微软。这事实上是一件非常可能的事情。我在微软，主持人说我在美国的经验。我在美国做的事情，是以小及大，有后发的优势，越是公司的情势不是很好。这就更需要创新。特别是软件的环境里面，他是应用的环境，需要针对问题所在研究出问题。提供一个答案，不是化费太多时间提供答案，中国市场有优势？中国的软件市场有印度市场没有办法比较的优势。中国有很大的国内市场。工商业界跟软件是相辅相成的。工商业界提供一个问题，软件业去提供一些方面的应用，这样的状况之下，就有创新，有创新会有一个代表个性的产品。这个代表个性产品就可能产生成功公司。这是统一的。不管哪一个行业都是这样的。一个成功的公司必须有自己的特殊性。在国内成功，然后变的在国外成功。公司必须有自己的特殊性，而且成为创业者，一个人不是环境限制自己，而是自己限制自己。这是中国创业者必须很好认识的问题，假如自己对自己自信，不会自我限制。国内有非常大的市场，不管哪个行业，包括软件，有非常大的环境可以使企业变成市场第一的元素。

　　 姚远：接下来我们下面的环节。日、韩、欧美的品牌对于中国的品牌有哪些借鉴？对我们中国公司的企业业绩有影响？日本韩国企业的品牌崛起的状态？过去日本品牌或者欧美品牌的经验，现在是否值得中国企业学习和借鉴？谈谈我们的一些想法。

　　 程开训：日本的企业，包括以索尼为代表的企业，我们也在研究索尼，消费电子类，他主要是决策层判断的时候发生偏差所导致的。刚才说，中国市场，中国的企业没有把日本的企业，韩国的企业放在眼里，设立竞争的对手也没有考虑。但是不是说日本企业韩国企业不行，他对中国的企业带来最大的问题，就是包括追赶的问题，可能中国企业需要10年时间才能追上的问题。包括松下日立索尼打交道非常多，他们在技术投入非常大，中国的企业在宣传，说技术投入占到总收入4％5％，很大的数字了。但是第一个，这种投入比例的真假需要看清楚，第二中国的企业所谓的技术研发的投入，和国际上的概念是完全不同的。中国的企业投入是技术设备的投入，一切的投入。国外的这一块不算的。所以摆在中国家电企业面前非常大的问题，如何追赶，如何学习的问题？首先技术。我觉得如果谈技术，中国的家电企业大概1目的0年以后才有资格跟日本韩国企业谈品牌的问题。技术的问题。

　　 姚远：谢谢。还有下一位嘉宾。

　　 吴坚忠：中国的家电产品有价格竞争力，为什么在未来的一些产品当中，有中国的市场，中国占主导，有几个方面，在产品工业过程当中的特点，是规模效应，中国市场非常大，占领中国市场的中国企业。必定在海外市场有战斗力。这个产品必须有规模性，不是中国劳动力成本低，而是这些产品进入到一定规模，或者规模随着本地的销售变大的时候，产品成本会下降，这是一个重要的优势。比起劳动力来说，是不可阻挡的。规模效应产品的领域当中，只有占住中国的市场，规模就上去了。这样在向国外推广就很容易了。中国的市场在技术创新，品牌管理，文化包容性方面，中国有没有在提升？这对于中国来说，不是天生的，对于中国的企业家，中国的企业，我们有很好规模支撑下去及几个创新的精神，然后我们管理的优势，文化的包容性，全球化过程当中，不是天生就有的。这一点就和我们每一个企业家能够成功和不能成功没有关系。特别是对于技术创新持续的兴趣和追求。在每一个企业当中，必须要有。不然，可能打价格战当中，得到低端客户的过程当中，有规模，但是没有持续的竞争能力，持续的增长能力，可能就要退化，和韩国比，日本比，在日本韩国他们也处于这个过程当中，他们向全球扩张当中，也注意创新 也注意提高，他们有持续的竞争力，对于中国来说，这样的规模取胜以后，下面的持续的增长力没有，品牌的国际化就会出现障碍。这样对于企业来说，都有挑战，不是天生，占领中国市场有规模就可以走向国际化，这是整个论坛值得讨论的问题。我认为这是企业需要考虑的问题。

　　 姚远：咱们远东公司的卞华舵谈一下。

　　 卞华舵：题目很大。日本韩国都是亚洲国家，但是差别很大。 日本喜欢往西方跑，韩国是中国文化，我感觉韩国对日本抵制很厉害。欧美我们喜欢放在一起说，其他不能放在一起，他们差别很大。欧洲的欧盟，货币也统一，但是每个国家有差异。美国和欧洲有差异。欧洲的个人价值观崇拜。欧洲庸懒。我们谈欧美的品牌，日韩的品牌，放在一起说，实际上有问题，但是我们也可以这样说。整个的来说，中国相对处于弱势，但是中国正在大踏步的前进。他虽然弱大家发展速度快，因为中国在整个地球上很特殊，任何事情乘以13亿是大事情。而且中国在发展过程当中，正因为如此，所以中国的事情，美国欧洲人看中国，他们对中国了解很少，他们还是不了解中国，而且中国人在他们眼中非常的神秘，而且中国烂的东西很多。中国一方面把自己优势拉出来。一方面学习他。日、韩、欧美都值得我们学习。现在学欧美或者学西方，我认为关键是学习他内在的精神不是表面现象。现在我感觉是学习表面的。其实他是内在的精神。他们的内在本质就几点，中国科学精神不足。我们应该学习，科学精神表现在管理上，中国人学习是大概可能差不多。做事马马虎虎。你是选择喝咖啡？还是选择喝果汁，他说随便，你说点菜，他也说随便。这个随便是什么意思？管理上主要表现为他很难建立标准化体系，很难复制。西方人很注重标准化，从来不像中国人也许不、大概，他用数字说话。用数字传达他的指令和信息，我们必须学习西方的这个东西，否则很难在中国建全球化。

　　 西方人到中国投资，他一切在战略控制当中，比如说我 现在拿咖啡来讲，咖啡进入中国市场，就必须了解中国人喜欢什么样的咖啡？咖啡销售在多少面积？咖啡口味怎么样？他必须经过精确的市场调查分析，这是施政。比如西方人重视逻辑。比如今天到饭店里面，说顾客对饭店不满。他就会分析是什么原因导致顾客不满是服务态度服务能力还是菜不好。假如对菜肴不满，这个背后是什么？所以他们需要分解，比如IBC分解法，重点非重点。这些东西都是值得中国学习的。所以他重视这个。重视逻辑。重视分解，层层分解。中国人善于宏观思维，站得高。看得远。从大到小分析。西方人从具体的问题分析。从上往下走。我们现在学习品牌，一般的表面的道理非常的简单，我们关键要深入到深层次的东西。这个就是科学精神。这一点是我们中华民族缺少的。我们觉得中国的企业要想进入世界舞台，进入现代化、管理化，必须学习这些东西。表面的结论，日本的经验，韩国的经验，坦率说这是学不到的，德国严谨跟民族文化有关。汽车德国人做就可以了。中国干吗跟着人家后面做。中国人做汽车永远做不过德国人。同样的牌子就很多的系列，他们的汽车造的非常好。他们的制造业非常高，因为德国人非常的严谨。中规中矩。因为这个民族的文化，基因决定他能够把汽车制造好。我到如瑞士看到钟表，看到人的长相就知道这个表是好的。但是我们没有这种感觉。就是民族的东西，决定这个东西确实是好的。既然这个方面我们没有优势。中国人的优势，德国人做不了。所以中国的品牌要成长，关键是把中华民族优势的东西拿出来。不要拿软的东西出来跟强的碰。必须拿强的跟软的碰，肯定会赢。所以中国人搞汽车肯定搞不过德国人。德国人汽车制造好，我给你打工，别的我做的好，你为我打工。这是我简单的发表一点。

　　 姚远：这些观点非常独到。然后我认为目前咱们探讨的话题来说，我个人认为，中国品牌目前的发展包括设计自己的位置开始，是一个问题，如果作为中国品牌来讲，比如说我们中国的企业，收购国外的企业，可能是做国外牌子的问题，做中国品牌，本身中国的优势必须发展出来。现在很多状况都可以看到，是原始的基金状态。品牌很重要的是树立自己的使命感。自己品牌的使命感。包括这个文化的现象来说，中国的文化我们传承很好。这个里面上升到另外一个层面。文化层面来源于思想，思想里面有什么样的精神？中国5000多年文化来说，这个里面很早很早。秦汉时期，包括一些观念思想是非常精髓的。是不是现代人信仰缺失了。很多东西如何传承，必须结合自己的文化，包括看到日本韩国的文化，美国的文化，包括欧洲很多不同国家的文化，实际上收到这样品牌的时候其实是解决他的问题，认同它的理念，更认同它的思想。这个品牌如果持续的传承、推进，我想它是思想感染的。因为这些东西竞争有很多手段。是非常古怪的。包括我们的产品研发。我现在听说某一个牌子值钱。这些东西让人积累点是什么？真正这些牌子，前一个阶段我跟一个CEO聊天，就谈到这个问题。亲眼所见一个学生收藏100多个牌子。他能够对每一个产品讲述它的故事，知道它的价格功能，知道哪一个球星在哪一场球赛穿过的或者进多少球？咱们的李宁有没有这样的消费市场。这是让人感动的事。接下来时间不多了。我们已经超时了，这个问题只是开始。如果谈中国品牌的话题，包括中国品牌如何创建？如何从他的品牌的定位，包括品牌到商品的营销方面，传播方面如何整合？如何通过战略设定阶段，一步一步的形成？这个里面有很多的，我认为是非常精彩的，也是令大家很振奋的话题，这个会后大家会聊。谢谢嘉宾，谢谢大家。

　　 15：30

　　 杨鸣：此次论坛是中国软件的新机遇，这是非常大的主题，另外大家有答复的概念，我们先介绍些嘉宾让大家有充分的认识。经过20多年发展，中国软件行业成为重要的力量，在浦东软件园进行软件研发。这种背景下，中国跨国公司寻求更大的业务，以寻求中国市场的高速增长。另一方面，中国的企业努力的扩展业务领域，往高端前进。他们是否都能够取得成动。在诞生中国软件业的同时，如何做大做强？我们今天请了很多软件业的嘉宾。很高兴介绍一下嘉宾严学林先生。还有Jameslin先生，还有甲骨文公司李绍唐先生、YIwu Xu先生还有刘宇飞先生。还有周华先生。给大家一个具体的数据，中国软交会，传出一组数字，这个数字大家非常熟悉，2004年全球软件业规模接近9000亿美元，全球软件贸易规模接近2千亿美元，在发达国家企业界将软件设计和接业务流程外包的浪潮。全球预测2008年增长将近7千亿美元。中国制造业获得成功。中国软件业需要向世界工厂的模式学习一些什么样的成功经验？作为跨国公司如何看待这样的问题，作为本土企业来说我们如何进行自己的定位。我想在这里请Jameslin先生谈一下自己的看法。

　　 Jameslin：大家好，我想第一个我们是所谓的印度软件企业第二大公司。可能在中国谈软件的时候，在过去我们谈了很多软件公司，除了产品公司以外做软件服务，都是服务于国内企业或者国内公司提供解决方案，很多解决方案以本土化为主。那么如果说你看到产业出国门的时候，我们国外碰到一些问题，很多产品的规划并不吻合国际的认证，最简单来说产品是不是有英文的说明都有问题，更不要说解决方案是国际化的产品。谈到世界工厂，先要谈解决方案是不是适用于国际环境，还是只适合中国的环境。在中国只有达到本地客户的需求就足够了，如果他们走向国际怎么办？你是不是达到一定的水平带领客户走向世界，我相信这是值得交流的。我相信所有软件公司我们能够达到，是因为当初在印度的时候他没有国内的产业。他所有的软件产业都往外走，他们的外包业务才开始，他第一采用国际化，然后会到印度的本土去，所以第一个采取国际化，中国反过来，在国内本来有很多有关软件相关的产品跟市场的需求。是一般所谓的国内软件公司都是以中国国内需求为主的。那么如果他学习谈成功。我觉得经验来说，可以不用谈，而谈今天了解你的客户未来的方向，你是不是在他方向还没有走到之前，能够了解他要往哪里走，在国外的需求是什么？你提供的方案是不是帮助他解决国外的方案。还是你的方案局限于国内。最近我做了一些研究。在大中国区来看，像台湾、香港他们已经逐渐的希望跟国际的软件公司合作配合。理由很简单？他发现本地的软件企业中，并不能赶上国际的潮流。他必须跟国际的东西配合。我相信拿台湾的例子来说，未来中国也是一样，进入WTO以后，所有的公司往外走，做一个软件企业是不是跟上国际浪潮。如果没有办法变成一个国际性、世界性的公司帮助他走向国际化，最终你也没有办法做。这里有机会跟大家交流，如果大家想多谈一些。我只是起一个头，我们怎么突破怎样跟国际接轨。

　　 主持人：他来自于中国的台湾，在台湾非常的有名。

　　 李绍唐：中国的软件公司没有做到以制造为主，或者供应链这一块如何把这两块跟外企能够结合，现在用友、金蝶等等，都积极的跟欧洲的品牌，或者国际知名品牌合作，针对自己的弱点，不是以会计财务为主，如何把其他相关的模块，组成相关的套餐。

　　 中国的软件还需要学习，要考虑多国使用，多组织，企业要在中国很强，大没有用，必须强，如果跨出去？要考虑多国企业、多组织。一个企业可以单独整理，也可以并购整理，这样报表的整合使用，都能够做到很重要。比如杀宾（同音）法案，在美国没有重视这个东西，中国的软件公司没有能力，符合杀宾（同音）法案，没有办法推向全世界各地。最后一个要学习我们的软件测试出来时间，必须测久一点，国外软件的公司，他测时速是几百万小时，中国的软件开发出来没有经过大量的尝试会出现很多问题，这样推出很慢，所以测试应该时速长一些。这是我们需要学习的地方。

　　 杨鸣：非常感谢，同样来自印度公司的YIwu Xu我们请他介绍一下。

　　 YIwu Xu：首先介绍我们的公司。我们是第三位。我们在全球目前有4500万员工，去年销售18亿美元。去年的9月份我们在中国上海建立我们第一个分支本来参加这个研讨会是由我老板参加的。因为他有紧急事务，所以让我代替他来参加这个会议。回到原来的话题，世界工厂模式的成功，我对这个世界工厂概念理解不是很深，从我身边比较近的事情，有感而发的事情交流一下，首先制造业跟软件行业关联非常强，我们找一些必须简单的切入点，10多年前我去了日本，目前刚刚派过来，回国以后有很多事情感触很深，尤其中国的产品上面“中国制造”。首先是质量有很大的提高，我记得10多年前，家电大家比较之下会选择松下，现在大家会选择海尔，因为质量高，而且售后服务比外国产品好。第三个感触是日本家电王国里面，我竟然看到海尔的洗衣机跟松下一起卖。为什么举这三个例子？如果中国的软件业向世界工厂模式借鉴这个东西发展，必须质量营销服务上面上下功夫，总结一下。为什么我们这样的印度公司可以取得这样的成功？首先第一点是质量，大家可能听说过，制造行业有一个喜格玛，是质量的标准，软件行业也有类似的标准。纵观中国的软件市场，软件供应商，真正达到最好的只有4、5家。我们的软件需要走向国际化，取得跟世界工厂同样的辉煌，首先我们必须提高软件的质量，引进软件的竞争制度开始。第二个我想营销，印度企业为什么他取得这么大的成绩？其实他的软件整个的销售额很多在欧美，另外我们的彩电，可以用美国反倾销、制造贸易壁垒，组织我们的彩电进入。所以现在急需在海外营销上面下功夫。另外还有服务，在国内软件市场，做产品的公司，我觉得在服务这一块，他的利润应该更高一点。

　　 杨鸣：刚才几位跨国公司负责人都谈到了，必须把握自己的基本点，我们请周华先生谈一下它的看法。

　　 周华：这个题目很大世界工厂我们主要说中国的企业，如果加入安全化的进程。我们比较同意李总的观点，中国和印度背景不一样，印度一开始不是内需，他是直接进入国际市场，我们中国不一样，我们有很大内需市场，有很多点。有很多企业。有自己的产品和服务。而且有比较好的收益。我们在这个国际化浪潮当中，中国企业可以有另外的选择。因为我们优势不仅表露在廉价的产品。比如说一个行业融入国际的时候，他既有走进来也可以走出去。我们的金融行业，证券银行保险提供我们的服务，相当长的时间之内，这个行业几乎没有外资进来，当然从产业的高度来说，基础软件会进来，但是应用的软件不会进来，因为市场本身并不开放，但是这个局面最近几年也变化。2005年底，中国会开放金融服务业。从事这个行业的产业，包括国外也会进来，但是进来的时候他们会发现，跟以往其他软件，操作系统，数据库完全不一样，因为过去来说，跨国企业非常的成功。在座大部分是跨国企业，但是现在情况不一样，应用行业里面，有一些行业应用里面，情况反过来。他不是把这个东西跟本土企业合作，他们利用跨国方案推广给中国来用。同时把中国的软件系统同样卖出去推广到他们本身的客户当中去。

　　 比如上个月底8月底的时候，国务院总理通过可以在中国期货行业可以对外开放可以成立合作的期货公司。这是一个转型，是中国公司走向国际的机会。不是简单的劳力外包。

　　 杨鸣：中国软件公司在目前，在国际产业链的基础上，应该位于哪个位置，如何定位？今年年初的时候，额SAS大中华区的销售总监，他希望做到大陆市场第一位，巩固在亚太地区的王者地位。你是如何想？

　　 严雪林：首先我介绍一下SAS软件。这个翻译大家熟悉一些，SAS在全球是非常知名的公司，我们目前是全球10大软件行业之一是全世界最大的私人软件公司。SAS的主要产品解决方案，是决策智能。我们的客户涵盖金融电信证券行业制造业等等。几乎所有的行业。我们把话题切回来。我们第一个问题说一下中国的软件企业，何做大做强，做出特色来、如何做？我补充两点：第一个我个人认为中国本土软件企业，在研发能力需要非常大的提高。刚才提到COM的认证，国内企业比较少，另外研发大的产品，比如SAP的商务套件，国内的企业到目前为止没有这样的能力。经过十几年的拼搏，国内有几个企业已经形成研发的规模，建立几百人的研发团队，但是研发大型的软件，经验方面跟国外有比较大的差距。研发能力本身有差距。首先大的差别拿不出来。软件本身运行的稳定性不好，这一点是阻碍他们进一步扩大和发展的。其次国内企业了解客户需求，可以提高到一个空间，了解一个客户的需要，必须首先了解他的背景。比如我做金融业软件，我必须了解我的目标和客户端的需求，还要了解他的病痛在那里？我们中国的软件行业存在不足。这是软件公司本身的问题。

　　 还有我们软件在中国大的环境，我想引用微软的例子。他是全球第二大PC市场。他发展非常迅速，事实上微软他中国只有占到1％左右，在中国他面临巨大的竞争对手是Linux，主要的阻碍是盗版软件。盗版软件对于软件的成长有很大的限制。不要说本土处于婴儿阶段的软件了。对于我们国外的企业来说，盗版也是非常讨厌的。盗版软件安装7、8个模块，才能安装我们某一个模块。但是他还是有升长的空间。盗版横行，导致我们的软件行业没有办法做大做强。

　　 杨鸣：中国市场的机会使大家有不同的看法，我想听一下新世界刘宇飞先生，关于中国本土企业在产业链中的地位？

　　 刘宇飞：我们公司是在北京成立的，由美国欧洲股东在境外成立了控股公司，然后在投入到国内，这个公司目前来说，注册资本3千万美元，计划投资1亿美元，主要产品是ERP和相应的管理软件。我们来看这个问题。我们投资者基本都是行业的投资者，在北美和欧洲，在企业管理软件方面，特别是企业资源规划方面做得非常的成功。所以他们都看到中国巨大的市场，这种情况下，决定在中国设立一家全资子公司，做中国的市场。我们来看中国市场，对于中国来说，虽然我们看到我们制造业方面，作为世界制造工厂是非常成功的，但是我们非常同意刚才几位嘉宾的观点，制造业方面，软件的方面、外包的方面。制造业方面大家可以看到长三角还有珠三角地区大量的制造业大量生产产品等等。这是廉价的劳动力很多的功能从内地来，他们是上小学或者初中，只能做简单的工作。我们的软件行业，在IT方面毕业生高于美国，但是他们能够马上做工作吗？这是有疑问的，首先是语言能力，跟印度无法相比。第二在概念上，包括编程的概念、软件的工程概念上面我们有很多欠缺的地方，另外第三个问题，在谈到外包服务方面的时候，还有一个我们大家必须考虑的，我们原来可以看到，能够做外包绝大部分是平台式的软件，但是对于应用级的软件来说，我觉得我们差很多。因为在制造业方面，我们在流程方面，和国际接轨方面我们欠缺很多。其需要做很多的整合，这些整合没有完成之前，我们是不是能够把应用软件做得很好？这也是值得大家考虑的问题。

　　 杨鸣：应该说在中国软件企业面前，不仅是本土软件企业还是跨国软件企业，面临两大市场，第一对中国本土市场而言。对于中国本土企业一个是内需、一个是外需。我们软件企业跟印度软件企业有巨大的差距。我们如何把握机会。中国的软件企业在外包市场同印度的竞争方面，是否能够形成自己独特的优势，能够获得什么样的经验？你们曾经接受《21世纪周刊》采访的时候，讲到这样一句话：“印度最看好是中国市场资源，印度企业在大型项目管理，公司管理制度，有很好的借鉴经验，双方有很大的互补空间，我们也可以获得一些经验借鉴”。我们请李总给一些指点。

　　 Jameslin：刚才大家谈到外包说中国不行，其实中国人应该骄傲，有很好的市场。印度企业起家没有这个机会的。所以走向外国。语言上我不觉得中文太弱，其实听过印度英文，相信中国人讲英文其实很好听。所以千万不要气馁。第一愿意讲，第二敢讲，第三随时讲。讲到外包市场，讲到印度，今天我们在国内其实国内软件产品，或者解决方案，其实中国市场我仔细观察，为什么印度会成功？他有很好的制度。管理制度，做一切规划，其实后面有很大的因素，我相信各位也许都认同，印度接触到一群很成熟的客户。他的客户群是欧美。是在欧洲、美国、日本。他们是成熟的客户群，跟你合作的时候，他是很成熟的软件，不论外包或者解决方案，跟你一起做，无形中促进印度人这个方面的成就，因为一开始接触是正规，有方式、方法合作的生意伙伴。今年在国内软件之所以出现好象我们不知道怎么管理？好象不知道怎么规划？好象不知道怎么是完整的产品。其实我们今天着重的非但是企业本身，是一个管理的机制管理的模式，可能我觉得更重要的，想要把自己的解决方案做得更好，产品做得更好，我觉得大家一起努力，让中国在国内你的客户也走向国际化。让大家了解是什么样子接受软件认可，别人跟你合作的对象。不仅跟印度还是爱尔兰，应该把自己的软件做好，把自己的客户磨合成最好的合作伙伴。今天到国际竞争，我觉得中国迟早有希望跟印度一起竞争的市场。但是你自己不把自己刀磨快。自己兵练好。你到国外，肯定有语言不好，不懂得国外市场等问题，但是你可以在没有去之前，做好。我相信可能最重要的，先把本身基础，本身周围的客户，能够接触到国际化的水平跟你合作，我相信当你踏出国门，印度苏联越难，现在他最激烈的巴西，无论哪个国家的竞争，我相信都是必须把自己的本身的基础作为基础。这些基本条件，基本功炼好。我相信这个世界没有所谓的竞争，而是谁走的更快？如果英国不能继续成长，继续把我的方案做得更好，我们会落伍的。所以软件行业里面，不是怕竞争，只是怕不进步，如果能够进步，绝对不怕竞争。企业规模作大，是需要经过很大的努力。要管理提高，实施方案提高。这是看不到的。先不要提印度也不要提爱尔兰，必须把自己本身做好。

　　 杨鸣：事实胜于雄辩。在外的嘉宾是跨国公司的负责人，他们看中是中国本土的市场潜力和机会，而不是先第一步迈向世界。这里李总提到一点，我们必须自己先做大做强，自己先练好本身。出去跟别人竞争肯定很强 。李总接受采访的时候也有同样的表态，甲骨文在中国成立两个研发中心，以实现软件产品本土化，虽然金蝶用友发展势头良好，但是甲骨文依然具有很大的优势，在电话通讯软件领域，未来的标准将统一世界。未来市场，将会使欧洲的、美国的厂商按照中国的市场发展。

　　 我们请李总进行简单的阐述。

　　 李绍唐：ALP市场是国际厂商，对于中国的本地解决方案比较弱，我们成立研发中心是针对本地的需求，基于我们对中国的了解。然后做起来，这是我们最重要的。同时就像卖车一样，有的卖高档车，国际上比较高的大企业，甲骨文也看到中小企业的重要性。我们也推动中小企业可以使用ERP，同时最近的并购，使很多软件应用于中小企业。很多的中小企业，在座各位有很多是做ERP的。它的空间所卖市场的客户有差别，我们希望在中小企业可以提供又便宜又好，就像买电视机回家就可以看。我们希望能够对中小企业提供解决方案，跟本地的企业竞争。同时我想最重要的是我们提供了解决方案以后，跟本地接轨。我们必须在当地能够落地生根。同时不断的提升，可以满足当地的需求，让当地的客户买，就可以用。我们不仅卖大客户，也看到中小客户，他们可以买比较便宜版本的ERP。我还觉得中国的软件在外包市场，在印度、爱尔兰如何竞争，我个人觉得语言不是问题，中国讲听，都不如印度。爱尔兰专攻多国语言。所有投资环境告诉我们爱尔兰最好，这是说明语言很重要。中国人讲英语的不如印度人，我们听力输人家很多。写也差人家很多。因为人家从小就说写。中国太多ERP软件公司，如何整合？进一步多？但是多而不专，这是我们必须想办法克服的。我在网上随便找ERP三个字，有找到很多。中国这么大我们如何跟别人竞争？尤其是ERP，人家就想到爱尔兰。不会想到中国，讲到外包就想到印度，怎样让我们专注，不是多而不专。同时我们的认证水平，我们的外包很重要，就是品德教育政治。这是有待于我们时间考验，如何在品德教育上，因为外包涉及机密的外包，怎么样让使用者用你得外包安心，不会被偷走。知识产权的保护。也是我们有待于我们改善的。

　　 杨鸣：同样作为跨国企业。SAS增长20％。2005年他深入拓展中国的关键年，关于2005年如何深入中国市场并且让本土的企业学习了解跨国企业，如何拓展本土市场的？

　　 严雪林：首先是专注，他有非常重要的意义，尤其在中国是起伏不定的市场，专注非常的重要。SAS是中国软件业最早进入中国的。在1989年6月份之前，SAS建立办事处。当时很多客户对软件不了解的时候，他们在卖自己的软件。我们2005年把亚太地区的成功复制到中国来。讲到外包，SAS不做外包，但是我们把自己的一部分，研发机构搬到中国来我们招聘中国很多有天份的研发人员，经过一年的实验，这个决定是对的。中国研发人员在个人能力技术方面不输于印度、爱尔兰。截止今天为止，我们中国研究员是6大研究院之一。他们的职责不仅做软件产品，本地化还有我们叫做最佳业务实践。比如国外大的行业，以及领先企业的经验，成功的转移到中国来，并且在中国做一些客户。比如金融业。但是国外国内的风险不一样。国内是运营风险，怎么样从运作规范流程防止内部人跟外部的人勾结挪走资金？话题转回SAS在中国的拓展，我们在人力资源上有比较大的进步。到今年年底在大陆总的人数接近200人。当然这个规模跟的大的软件企业不能比。

　　 SAS在中国控制规模，在传播企业可以排在前5位，第一对于市场的专注，我们持续已经16年。第二我们要非常紧密的抓住中国本地客户自己的需求，讲一个银行业的案例，目前中国大的银行，都已经是SAR的客户，比如：建行、交行。我们这么多年发现有非常大的差异，当然这个差异都存在比较多，比如说IT企业，中国和国外，在电视机这个行业里面，中国的企业和国外的企业相差不是特别大，生态环境也是一致。比如说电信、金融、或者石油，这些本土企业相对垄断，或者和我们国家本身特色规模，有一些特殊性，这些导致本土客户需求的水平层次和内容上有比较大的差异。对于SAS来说，就是怎么样做到到这个问题？怎么样比客户站得更高，怎么样引导客户前进，而不是客人找到我买一套软件，我报价。而是说，我们要看到金融业的全球发展趋势，以及中国加入WTO以后的一些法案，在短期、和长期的挑战，我们怎么样面对客户和跨越挑战？所以我们在积累本土行业经验，以及帮助客户解决商业方面，实际上下了非常大的功夫，上个月底，我们在中国大陆销售额已经跟去年相比增长了145％，当然这也要感谢整个中国市场本身的升温，因为随着中国推出企业信息化这么多年以来，很多客户已经基本认识到自己IT的策略，应该怎么样制定？以及自己行业如何做得更成功？应当怎么样学习？怎么样规避风险？客户成熟也意味着我们做高端产品，在共赢上生产环境会好很多。

　　 杨鸣：我们反过来看，中国有巨大的市场，刚刚到中国不到一年的时间，也是雄心勃勃来到中国，我想反过来，问徐先生另外一个问题，作为中国来说，你认为中国跟你比，竞争优势在哪里？有一些你能够代理的中国本土企业，和印度企业，在中国市场环境之下，你觉得有什么区别？

　　 YIwu Xu：说起竞争，我想起一句话：竞争不等于是站在同一起跑线上起跑。也许我们可以试着考虑一下，在浦发，因为外包，从我们公司来说，销售有六成来自美国，其中日本占3％，如果你划一个圆形，可以看出一个线非常细，日本可以说是仅次于美国的第二大国家。因为这样，在日本，很大范围是文化的障碍，印度公司也许在欧盟市场有优势，另外就是在文化背景和商业知识上面有一定的认知性。反过来我们专门在印度开了一个培训班，即便如此，我们发现在日本盈利还是困难重重，看我们中国。我觉得也许我们不用看太多，也许像韩国、日本也是一个大卖场，谈到国内市场的话，作为目前在中国的一个代表，我觉得我们会有很大一部分是看市场，一部分是国际市场跟中国的一个延伸，主要是指我们现有的外商和一些客户，他们在中国有一些分支机构，他们有一些要求。另外首先我们要做第一部分，就是把我们的部分伸长到国内去，首先要符合好我们现有的客户需求，然后在对市场，同时对公司、国内的本厂有很好的了解之后，我们可以考虑第二阶段，进入我们国内的一些民营企业。假如我引导一个本土公司怎么样跟别人竞争，如果我们没有办法直接创收我们自己的业绩，首先模仿别人也是一个很好的办法，看到日本和韩国，这两个国家现在也是一个很大的汽车工业大国，在20、30年以前，日本他们的共赢能力仅仅限于做铁皮，为什么他在美国有这么大的厂主？很大一个原因就是模仿，如果我有这样一个机会，引导本土的公司，首先我相信我可以让我们公司变成一个非常的好的公司，我会请很多的印度雇员，因为软件这个行业是以人为本，不同于制造业。如果你把这些关键的技术，能够吸引到自己的企业来得话，实际上最优秀的方法就是从人才开始。

　　 杨鸣：一个好的公司，他还承担本地市场，协助本地市场的价值。我觉得这里面有另外一个问题，在周华董事长右边是一个大的软件企业，在周华董事长左边是印度企业，但是他本身具有成熟的实力，挖掘能力，反过来一个问题，就是随着跨国企业逐步深入中国的本土市场，对于周华董事长，你希望得到哪些跨国公司的协助和需求？

　　 周华：的确这个问题我想过很多，我觉得从中国软件来说，应该是分层。从软件整个产业链来看，最高端就是系统软件，这就是一二十年前的软件业进入中国非常成功，因为这个行业，中国企业没有生存空间。第二阶段，进来就是我们称之为横向的软件，可以进入社会任何行业的软件。他们在国内也遇到一些竞争，但是从时代来看，还是跨国公司的优势明显，市场高端，本土企业竞争力还是显得非常弱势。大量中国的产品企业，他是属于软件，整个产业链的末端。纵向在这个领域，非常细分的领域，应用软件，这个领域里面，实际上本土企业有比较明显的区别，到目前为止，你进入跨国公司很多，实际上这个行业，我们这样的本土企业，我参与这样全球竞争的话，第一我觉得不要指望谁过来主动帮助你？我们离开软件业来看，我们能够走入国际市场，他首先就要成为国内的强者，这个时候成功就是要有实力走出去。我认为首先第一点，我认为本土企业，应该在最近这些年随着越来越多的外国应用行业的软件公司，跟他们在竞争当中学习。第二如何得到帮助？没有一个公司会主动帮助你，其实任何企业最终追求的目的是利润最大化，是这样一个关系。对于我们本土软件企业来说，当我成为一个市场的龙头，成为一个行业的竞争者。跨国公司主动有一个交换，实际上就是一个交换，因为中国认识到对外开放的时候，跨国公司他在海外也没有客户，他首先第一个想到就是你很困难，合作交换。但是你把产业市场给我进行交换。这个方法其实是非常大，用户的方式得到一个间接的帮助，这个就是说，如果参与全球经济的话，是以我们的长处参与竞争。因为竞争是后发优势。我想我的观点是这样。

　　 杨鸣：不同的公司有不同的优势，不同的公司有不同公司的核心竞争力，在这个过程当中，新世界他有自己的承诺，我想听刘总他对企业有什么帮助？

　　 刘宇飞：刚才谈到新世界股东都是软件投资者，新世界在成立之后，首先我们在北京建立研究中心，我们在意大利和北美也有自己的研发中心，我们首先对员工进行培训，因为我希望站在中国看待亚洲世界，所以我们对我们的员工首先就是说进行培训，然后跟我们国外的员工有一个沟通能力，因为我们的软件面向中国市场，也面向其他市场。在这方面我们也做了大量工作，我们的软件希望能够做到容易安装，容易使用，同时价格便宜，容易升级，在这个过程当中，我们对网络员工进行了一些包括和客户如何沟通，和我们的客户如何沟通方面做了大量的工作。我们在这方面做了，可以说是比较的成功，我们的产品也是优质的。

　　 杨鸣：在这里我觉得很信心看到在座各位，不管是跨国公司老总，还是中国本土企业，等到中国市场足够大，中国市场足够强的时候，我们会有非常大的信心来帮助中国的企业在国际上占据到非常大的地位，而李总谈到中国标准，大家都看中国的内容，有一种心愿，我们想听李总有什么建议？能够给本土企业。

　　 李绍唐：我们公司给本土企业是这样一个问题，我觉得如果帮助本土化的话，将给中国企业带来什么帮助？我觉得第一是利润最大化，外企进来是要赚钱，这是最大的，国内企业利润最大化。第二存货最小化。第三信息及时化，IT过去叫做CIO，都觉得谁科技领先就买谁？现在不是。现在信息就是代表一切，谁能够及时截取我的信息的话，同时把管理信息化，谁就可以做大。中国怎么管理，怎么样制度化？最后企业要国际化，国内企业如何能够进入世界500强？怎么样跨企业国际化？多国语言、统筹管理，看到全世界的咨询，我觉得这个是最重要的一步。我想大概有几个步骤，我想帮助中国达到这几个步骤。

　　 杨鸣：我们可以看到一个非常清晰的现象，跨国公司进入，大公司的目标带来客户的成长、成熟及标准化的过程，其实刚刚第一个问题，为什么软件企业成长从制造企业方面获得什么经验？应该说制造业的成长，他有一个很长时间的积累，从原来本土企业，从不规范到规范，从不发达到发达。而这个背後是带来软件市场的一些成熟，跨国公司深入中国市场带来中国本土客户、本土企业量标准化，同时为中国本土企业开发带来一些荣誉。应该说我觉得跨国公司不仅在合作方面，给中国企业带来一些经验，带来一些有经验的人才，同时对教育市场也会带来非常非常大的益处。

　　 我们今天的时间比较有限，我们这里还想谈论最后一个问题，在座都是跨国公司软件负责人，我们想了解一下，你认为中国软件的增长，无论是在外包方面，还是本土市场挖掘方面。这个问题没有一个标准答案，因为不同企业有不同的方向，我想听大家谈谈，大家的见解。

　　 Jameslin：我个人觉得，在中国其实谈TPO跟软件的发展，都是不同的。我觉得，中国未来能够发展应该说，你要想办法变成在过去是中国制造，现在要变成中国创造，在过去中国制造已经是一个很大的企业，未来定位在我们中国设置。有这个基点之后，我相信在国外购并的问题会逐渐消失，比如说版权问题，著作权问题，我相信中国软件会在这方面茁壮成长。因为我们在行业经常会遇到挑战，除了成本，就是在未来中国软件，要么更高速、快速发展，我相信如果大家对知识产权的重视和保护加强之后，我相信无论是TPO或者外包或者在中国国内软件发展上，都会有很大的进取。各位知道，早年美国他们的知识产权也会出问题，如果你有不断的创新，不断更新自己的知识产权的话，我相信你会花所有的心思，我相信你会做得更好，我相信如果能够拿到这层干道之后，国外对中国这方面的放心，会呈现出来，我相信微软在全国90％的道路上会消失。中国软件未来产品定位的时候，我相信这个产业会发展得更快，在外包上会有突破，我想利用这个机会，跟大家共同探讨，因为我们今天想要跟国际接轨，我相信第一件事，就是我们的知识产权，中国软件想要突破，无论是本土化产品，或者跨国公司的产品，这就是一个基点，这个基点大家认可之后，我相信软件在中国未来得软件上，超过任何一个国家都可能。包括今天印度成长的速度，

　　 杨鸣：软件具体会放在哪个领域？

　　 刘宇飞：我认为EPO是非常有发展潜力的。其实包含两个概念，一个就是传统型外包，还有软件设备，还有一个就是软件应用外包，软件使用。大家可以看到，在世界500强当中，有一个ADP，SAS其实他只是做一些新技术，但是他可以做到世界500强，他怎么才能做到，其实他就是有一个外包专有的软件，我们跟世界最大的外包服务EDS公司，探讨过这个问题，我们认为外包服务EPO是非常有发展潜力的产业。很多公司认为软件要养育一些人才，所以对他们来说，把一些琐碎的事或者他们不专长的事情，放在专长的事情上做。可以提升他们的能力。所以我认为在这方面中国软件公司应该有他的优势。

　　 李绍唐：我觉得中国的新机遇，我们应该特别记得“借船出港，借梯爬楼”。我们一定要想办法知道新的机遇在哪里？外企不仅需要很多本地企业的解决方案。如何让外地原厂能跟本地的公司结盟？开创一个所谓的价值创新？让价值远胜于价格。这是中国未来的一个希望，怎么样去渡过跟这些大企业原厂结盟？因为他们不是很了解中国各个方面的需求，怎么样本地化？我觉得这是我看到的新的机遇，而不是开创一个事业的梦。并不是公司很小，没有专注，我觉得应该团结起来，不是科技创新，而是价值创新。新的价值胜过于价格，大家才会跟你买，同时怎么样保护知识产权？出去没有这个品德，没有这种正直，诚信、正直，我觉得没有做到这个很难走下去。

　　 李绍唐：我想如果要看，在中国市场上，哪些软件在将来能够成为一个很强的需求趋势？能够成为一个组合？我想至少要考虑，我们的知识产权，IP在法律层面，有没有得有效的保护，而不是美国总统访问北京上海的时候，执法对。带着袖章，盗版DVD，这样的做法是短期，而不是长期。另一方面是中国本身的人口经济状况跟别的国家不一样，我个人觉得将来在中国市场上比较有前途，会成为非常大规模的软件。

　　 第一就是网络游戏，网络游戏之所以在中国会成为主流。上个月的时候，我发现我的小侄儿有一个很典型的变化，从最近开始频繁的接电话，我发现他有一个很有趣的现象，打电话的人，都是奶声奶气的。10多岁的小孩就开始打网络游戏，而且他们还非常有组织，有规模。同样我们从宏观角度来看，全球最大的网络游戏运营商，不是在韩国、美国。而是在上海，所以我个人认为，网络游戏不能盗版。网络游戏应当会是一个比较大的增长点。第二目前来看，基础架构下的，中间件、数据库的需求，在企业运用层面，以及ERP相关的管理来说，我个人看到，不同的行业，有一些企业有生产，但是有一些企业有库存。而随着科技的进步，我们决策的效率，起着越来越重要的作用，而且决策的周期越来越短，不管是什么样的行业，不管他们的运营模式有什么变化？他们都需要决策，要决策就需要决策知识的工具和软件这方面的文化。所以我个人看，觉得商业智能以及相关的数据库分析出来的应用，在未来5年是一个比较大的增长点。

　　 杨鸣：随着经济的发展，随着整合的发展，我觉得整个市场环境越来越好，同时听到嘉宾的话，我们也可以看出网络游戏的市场还是比较大。我想请大家注意一点，每一个在场的嘉宾，来宾都会带手机来，手机硬盘是越来越大，他必将成为以后企业PDA的发展，必将成为一个软件行业的大奇迹，碰到这么大的发展机遇，在抓紧时间圈钱的过程当中，他是研发一条路走，还是想多元化发展？我们听一下周华的想法。

　　 周华：随着我们公司执行力的发展，首先还是要抓，要摸清楚本土企业是什么定位？这个定位里面，我认为只有足够的专业，有足够的明显的优势才能够生存，才能够有机会。而机会增长点在哪里？有一个不容置疑，现在做软件业，首先是用户不成熟，但是最本质的问题，就是我现在商业模式的问题，大家很清楚。现在一提起盛大，大家都耳熟能详。这实际上并不是软件企业，他只不过是以软件作为一个商业工具，开发了一个无线市场。对于我们来说，有这样的机会吗？其实这个机会还是存在，这个首先还是感谢跨国公司，他们的确有建立的方式。他们对客户有教育领导的方式。例如：金融市场交易软件上，他们的商业模式都不是用每年收10％－15％的费用，他是按照你的交易量，使用量，或者你的终端数收费。中国所经营的环境还不存在这样的用户基础，但是这一天已经来临，WTO之后金融交易一定是全球化，你就不得不去采用国际化的商业模式，所以这样对我们的企业，包括是非常大的，基于这一点，必须做足够的研究。

　　 杨鸣：前面已经说了很多市场的增长份额，我想你们公司在中国是刚刚起步的行业。这个方面肯定也有很多的问题。下面有请YIwu Xu谈一下这个方面的问题。

　　 YIwu Xu：我们有三大业务基础。支持一般企业的业务，提供机遇硬件的开发。手机里面的操作软件、应用软件，有很大一部分是在做贡献。我们现在非常看好的是我们国际客户在终端存在，他们需要我们像国家那样提供服务，但是另一方面我们看好在国内成长比较快的制造业，现在中国是在面临这种叫做专利的瓶颈，特别是家电业，DVD，经常有西方发达国家拿这说事。我觉得我们国内制造业必须有自己的核心技术，作为我们来说，我们正式拥有这种服务能力，我们可以提供这种服务，甚至我们有一些IP，他是基于某一个硬件上所属，提供一个软件。我相信在中国这样一个世界工厂的国家里面，我们拥有许多核心的研发技术，并且对于提供研发外包服务能力的公司来说也是非常很好。

　　 杨鸣：因为时间的关系，我们今天的谈话到此结束，希望给大家带来更好的起点。

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