2005年环球企业家高峰论坛现场实录（二）
【简介】由环球企业家杂志社主办的2005环球企业家高峰论坛于9月27-29日在上海召开，主题为跨越边界-全球化浪潮中的跨国公司与中国企业。
论坛主题：
论坛开幕式 2005年9月28日AM
跨国并购的“机”与“危” 2005年9月28日AM
中外汽车厂商能否跨越增长临界点 2005年9月28日PM13：30—15：30
中国品牌的全球化成长 2005年9月28日PM
软件业的新机遇 2005年9月29日
从中国制造到中国设计 2005年9月29日
闭幕演讲暨闭幕词 2005年9月29日
论坛之尖峰对话——中外顶级投资家对话 2005年9月29日am9：00—10：30
论坛之尖峰对话——互联网新思维 2005年9月29日am11：15—12：00
跨越边界 全球化浪潮中的跨国公司与中国企业
—2005年环球企业家高峰论坛
论坛主持：泛太平洋管理研究中心总裁 刘持金
论坛嘉宾：
欧莱雅中国有限公司副总裁 兰珍珍
LARSEN＆TOUBRO有限公司中国区首席代表 Radney Pereira
耐克森（上海）投资服务有限公司大中华区总裁 安道成
马凯集团公司董事长 李震
美林集团董事总经理、中国区主席 刘二飞
易凯资本有限公司首席执行官 王冉
美中交流投资（中国）基金董事 赫然
美国杜兰大学甫理曼商学院副院长 李志文
美国雷鸟国际工商管理学院 亚太区高级管理教育副院长Nandani Lynton
论坛主题：跨够并购的“机”与“危”
印尼的油井、法国的电视机生产商、巴西的鼓风炉…到处都有资金充裕的欲征服世界的中国公司的身影，这股投资狂潮只会愈演愈烈，但是成功和失败永远只有0.01毫米的差距，在越来越多的中国公司把海外并购当做实现国际化主要途径的情况下，怎么样才能越过那0.01毫米的边界，达到成功的彼岸？这是近两年来中国商界最热门的话题之一，但眼前先行者们交出的成绩单可谓差强人意，他们最终能化解这些难题吗？
易凯资本有限公司首席执行官 王冉：
大家好，我本人是在传媒娱乐里面做得多一点，我们主要的服务是在跨国的兼并、收购，或者是海外的上市，还有一个是私募融资方面为我们的客户服务。
亚太区高级管理教育副院长Nandani Lynton：
大家下午好，我是雷鸟的一个副总裁，是一个国际管理方面的公司，我们称之为专业的商学院，在全球领导力方面做一些协调的工作，我目前是在北京工作。
Doug Anderson：
大家好，我是上海投资公司的总裁，我们在中国有很多的投资，亚太地区也有很多的投资，我们今天下午要探讨的话题是中国企业在国际环境下的MA策略。
美中交流投资（中国）基金董事 赫然：
我在中心主要是负责高层的政府公关，还有中国优势的研究小组，还有一部分是中国投资基金，我们这样的一个机构主要是促进中美两边投资机会的挖掘，和投行一些战略投资者进行一些合作，在中国进行一些购并方面的顾问，同时也帮助中国的企业到海外去进行资产的整合，特别是最近在这一两年里面，中国在能源、矿产资源方面的合作比较多，一会儿我会在这个方面和大家有一些交流。谢谢大家！
马凯集团公司董事长 李震：
大家好！我们公司是做跨国并购的，我们在全世界有123家分公司，做得比较大的国家是北欧、德国、美国和印度。
美国杜兰大学甫理曼商学院副院长 李志文：
大家好，我是美国杜兰大学甫理曼商学院副院长。现在每年都有相当的时间都在清华大学是做代理研究和带博士生的，在这里面，我发现有两个学者，我的意见可能和其他的投资银行家有一点不同。谢谢！
泛太平洋管理研究中心总裁 刘持金：
近两年来，大家都关注到中国国际化的企业程度越来越大，比如说中国的民营企业里面的华为，到今年为止，整体的销售额60％是来自国际市场的，而不是来自本土的，今年有两个很大的并购案引起了大家的关注，一个是中海油，还有一个是海尔，今天我们围绕这个现象，为大家提供一个更好的深层次的理解，另外从企业的角度来讲，我们探讨一下如何让我们的企业去做，在跨国扩张的业务可以得到夜校的实施。
第一个讨论的问题是如何来理解最近这一来年来中国企业走出去的这种国际扩张的行为。
易凯资本有限公司首席执行官 王冉：
中国企业成长到今天，我们已经看到了，有一批比如说海尔和联想，他们无论是从品牌的规模上，还是从品牌的管理层的管理上，他们已经走出了一个阶段，这个时候他们试图整合海外的资源，试图进入海外市场，这个是一个非常自然的选择。
在三年以前一个北京的论坛上面，我也说到，任何一个优秀的跨国公司，或者说是优秀的全球企业，首先他一定是一家优秀的本土企业，到目前为止，我们已经在中国的很多行业里面看到这样的领跑企业了，这样的企业应该说他们已经初步具备了走出过门的一个基础和条件。对三年前的那句话我做一个补充，如果当初我说的是：一家成功的全球企业，首先必须是一家成功的本土企业，第二句话就是一家真正成功的本土企业，发展到一定阶段，他一定会成为一家成功的全球企业，因为中国的市场足够大，中国经济在整个全球经济中的地位正在与日俱增，所以从这个意义来讲，我们看到中海油、联想和海尔，一个又一个的企业都在试图通过国际扩张，那样把自己的市场从局部的、区域的本土市场扩展到全球市场，我觉得这个只是一个开始，不能不用过多去关注中海油是成功还是失败，也不去关注一时一刻的得分和失分，这个过程当中有成功也有失败的，所以我们应该有一个平常心去看待这个现象。
泛太平洋管理研究中心总裁 刘持金：
你对中国企业走国际化战略、到海外去并购，是不是可以做一点以后意义上的评论呢。
亚太区高级管理教育副院长Nandani Lynton：
我知道从跨区的角度来讲，跨区的并购与任何意义上的并购都是一样的，从我这个角度来讲，最重要的是你必须找到核心业务所在，从传统意义来讲，我们只是注重一些软件，比如说金融层面的，特别注重一些整合、还有分销、定价、市场等等，我们关注的只是软环境，这个是熔化环境在并购过程中的作用，如果看企业层面的作用，我们看到的就是本土文化和异域文化的不协调，所以从这个角度来讲，会有一些异域文化的抵抗，会有很多的冲突，许多文化方面的冲突。
还有一个是跨区并购非常难的一点就是，你必须要得到当地运营机构的支持，这个支持一定要和总部进行协调，对一些单一型的企业来讲，当地企业的支持是非常重要的。比如说在进行并购的时候，通常会忘记掉，当地的并购企业都是非常失望的，员工也失去了工作的积极性。我给大家一个例子，一个德国公司在中国并购了三家公司，他们并购完以后，德国的决策流程，包括工程流程都是非常严格的，而且整个流程非常难和复杂，而且成本也特别的搞，证明这个并购是失败的。后来一个美国企业并购了一个中国本土制造型的企业，他们非常的担心。他们采用的方法就是使用原来的产品，然后通过技术进行检测再投入到市场，这样就发现购买的认不是特别的合格，所以在并购之前，一定要对并购做一下研究。
这个不仅仅是中国公司和外国公司的并购，西方公司的并购也有这样的问题，比如说ABB并购外国公司的时候，德国人从来没有想到，美国的管理人员会给他们这么高的收入，这样就可能破坏他们在经济方面的表现。
还有一些企业是购买了美国的一些产品，但是他们对美国本土市场的份额这一块儿来讲，不是特别的了解，尤其对异域文化也不是很了解的。对中国企业来讲，从我的专业层面来看，我觉得有两个非常重要的结果我们一定要注意，第一个就是你必须要花时间来分析一下本土文化和当地文化，因为大家都知道，异域文化可以有很多的工具，这样我们可以告诉工程师当地文化是非常重要的。
第二个非常重要的就是你必须要对并购企业进行一个整合，成为一个具有统一性的整体，你要对流程进行整合，从实际角度来说，你一定要有一个相应的模式，对并购企业的组织架构是怎么样，一定要非常清楚。
来自HBR的同事告诉大家，在并购中国企业的时候，哪些是非常重要的，他也提到了文化的重要性，这个问题就是同一性的文化转入到多元性的文化的时候，一定要了解当地的文化。比如说你以前习惯和以前的同事一块儿工作，你必须了解到并购以后和你工作的中国同事和以前同事是完全不一样的，你一定要记住这一点。然后你要记住思维的多元性，你要鼓励人们去思考，在一些有异域文化色彩过程运作的时候，一定要注意。还有一点就是你的行为是不是有创意性。
还有一个是和第一条有关系的，很多的中国高管都说我们必须要把这个责任下放，如果不下放，员工就比较有一些创造性的活动，但是中国的活动是非常分等级的，有的时候中国人非常注重等级，他花大量的时间去了解领导的心思，而不是了解自己的工作职责。
泛太平洋管理研究中心总裁 刘持金：
现在我们专门来看一下中国的扩张，我想请你来分析一下，为什么中国在近几年来可以走出去，我想问一下，您是不是可以在这个方面分享一下你的看法呢？
Doug Anderson：
我觉得很幸运的是我在过去几年一直都很关注微观层面上的东西。我在大连当时是专门看了一下中国的一些特别的文化方面的问题，所以我今天会从细节方面做一个我个人观点的阐述。首先是非常感谢大家给我这个机会来发言。我觉得这个是一个非常大的话题，我在这里简短讲一下。
我在中国已经有15年了，而且我很高兴，在这个国家，我事实上也为中国引进了一些来自澳大利亚的投资项目，包括邓洛普等等的项目。我们的各行各业可能都会牵涉到一些不同的专业技能，而且他们在投资的时候也会牵涉到很多的收购、兼并和整合。尤其是很多的公司，他们也在了解本地的法律、风俗习惯等方面花了很多的力气，我就这个方面做一个简短的演讲。
对于来自中国的西方人来说，他们也要经历一个学习的过程，这个是中国的企业或者是个人到其他的国家去，到世界的舞台上去是一样的，中国在文化方面是拥有非常丰富的财富的。
比如说中国人有一些肢体语言可能牵涉到专门的一些文化方面的内容，在这个方面，我想随着中国的经济增长，中国给予世界的是越来越多了。在收购兼并方面，中国面临了很多的机会，但是也可能会受到一些威胁。比如说中海油收购案例，这个就是一个很好的案例，江苏那边有一个公司成功收购了一个美国公司，这个也是成功的例子，华为在本地市场和国际市场上面也取得了巨大的成功，他们的交易差不多是达到了200亿美元，最近我们还可以看到马克尼也是一个英国的公司，他们现在也在与华为谈一些收购兼并方面的项目合作。
毫无疑问我想在这个方面，中国的公司会变的越来越有活力，而且中国在二十一世纪的发展，也一点会越来越明显。现在有很多的咨询机构或者说法律机构，他们也在和中国的企业进行合作，帮忙他们成功地走向全国市场。对于这样一个第三世界的国家来说，能够这样子做当然是非常好的，而且中国在这个方面仅仅是处于起步阶段，我相信随着中国今后在这个方面引入更多的发展，也许他会改变全世界看待中国的眼光。
与此同时，我们要考虑到中国的很多公司，他们在一些相对来说更加贫穷的地区也提供一些贷款，从这些地区他们可以获得一些资源。当然中国在国际领域里面的发展，是不是会很容易呢？我并不这么认为。首先美国已经发出了信号，如果中国的企业要想收购美国的企业，这个肯定是一个比较敏感的问题。美国政府在这个方面肯定会要求中国政府对中国有这种意向的公司进行审查，关于中海油的事件，但是都从此可见一斑。还有一个是在纺织品出口等方面，我们都可以看到中国和欧盟也发出了信号。中国企业要走向国际，肯定会面对这样的挑战的。
邓小平是鼓励中国改革开放的，所以有很多的西方国家的公司会进来。当然在这个方面，西方国家也遇到了各种各样的情况，比如说他们对税收方面可以享受一些优惠的政策，另外还有一些其他的政策，比如说在他们利润的遣返方面，他们只能够以合资企业的形式在这个方面，而且作为合资企业有一些相关的政策，中国在这个方面是做了很多的努力，我相信对我们那些国外的朋友来说，在这个方面得到了很多的利益。
中国在过去的一、二十年里面，很多国外公司对中国进行了投资，中国在未来肯定也会向国外进行投资。这个方面可能会牵涉到中国管理机制是不是有更加开放的和透明，是不是有更加好的银行、信贷方面的政策，以及政府对于公司进入市场是不是会采用更加灵活的政策等等，这些都将是非常重要的，尤其是我想对于我们的法律政策方面的透明度、包括政府在治理方面更加好的表现，包括其他的一些法律政策的出台等等，比如说反竞争法的出台等等，这些应该会得到越来越多的企业的欢迎的。
随着市场的发展，我们在合作管理方面会有越来越多的挑战。很多的法律法规可能还没有清晰的定义，但是今后一定会有清晰的法律法规的，中国缺的不是钱，缺的是进行全球化运作的管理人才。中国在这个方面肯定会遇到这个问题的，就是怎么样选好他们的咨询顾问，比如说聘请一位外国的专家或者是顾问，可能很多公司、对很多中国企业还不习惯，他们甚至觉得在这个方面，过去从来没有遇到过问题，在这里如何找到一位好的咨询者，为你提供一位量体裁衣的顾问是很重要的。同时也要对西方的游戏规则给予一定的尊重和遵守这个规则，这个也是非常重要的一点。还有一点就是中国在公共关系方面要做更多的努力，因为很多人都认为中国是希望征服世界，然后也许世界上其他各国会对中国产生一定的敌对意识，或者说认为中国将来是一个具有攻击性的国家，我知道中国人是很谦卑的，所以中国人应该继续保持这种谦卑的态度。
中国现在已经进入了世界的舞台，不仅仅是在经济方面，在政治方面也是这样的，因为经济和政治是密不可分的。比如说对于中国在文化方面、在如何和其他国家保持良好关系方面，都是对中国是不是可以成功在国际市场上立足发挥重要的作用。当然有一些国外的公司，他们进入中国的时候，他们有一点意识到的就是他们要在别人的后花园里面种花，所以他们要遵守人家的规则，对中国来说，他们要进入国际市场，无疑遇到的也是这种情况。
最后我想说的是，我曾经有机会层与中国在经济发展方面的运作，而且我有幸和江泽民主席和胡锦涛都有过接触，从中国的文化大革命以后到现在的现代化建设过程中，做出了更大的努力，我希望西方国家对这种努力给予一定的尊重，我也期待中国将来有非常成功的进步和发展。谢谢大家！
泛太平洋管理研究中心总裁 刘持金：
下面请美中交流投资（中国）基金董事 赫然先生谈一下。我们第一个层次目前讲了一下，如何来理解最近一两年时间内中国公司走出去和外国公司进来的这种扩张的趋势，为什么呢？我们中国市场饱和了呢？
美中交流投资（中国）基金董事 赫然：
为什么要出去和购并，这个我不多解释了。这个是因为我们到了这个时候了，这个是很自然的东西，到了这个时候了，上面也同意了，自己也有钱了，所以就干了。这个是比较自然的事。
我比较关心的是，这个时候是不是中国的企业大规模走出去进行海外兼并的很好的时机呢？我是从外面的角度来看，而不是从里面来看。这个是一个时机的把握问题，是不是现在走出去的企业都适合呢？是不是所有的企业在进行国际跨国企业兼并的时候都有机会呢？这个如果一会儿有相关的讨论，我愿意进行更多的交流。
马凯集团公司董事长 李震：
为什么中国企业要走出去呢？我认为我们公司过去一直都是在帮助外资进来，从去年开始做一些帮助中国公司出去的工作。总结起来说，我们看得比较多的是三个方面：
一个是到国外收购品牌渠道和分销的能力；
第二个是技术。
第三个是为了股票市场。
大家都应该知道沃尔玛的，如果你是一家中国的制造商，能够给沃尔玛供货，这个是不是值得你自豪呢？如果你是一个做服装的公司，如果你给耐克供货，你是不是很自豪呢？这个不是这样的，他们是让你活不了也死了，你只能赚10％的利润。我认为跨国公司在中国的团购是扼制了中国公司的发展，他不长你死，但是也活得不痛快，他利用你在国外赚取很多的钱，但是我们中国人不干啊，所以我们中国人就要到国外去了。但是如果你没有品牌，你就打不进去国外的市场，比如说金利来，过去那么容易蒙中国人，但是现在不行了。那么一定是要有真正的品牌，真正的品牌需要有历史，需要存在，那么做鞋底的公司就往意大利卖，如果是做服装的公司，要买法国的品牌了。所以很多的中国公司被团购压得喘不过气来，所以一定要往外走，这个是被逼无奈的。
我们现在很多的中国公司是不是在抄袭外国的技术呢？第一，有很多的中国公司确实是这样了；第二，如果把国外的东西拆开来在做，中国人也做不了，因为这个技术无仅仅是靠抄袭和引进是不可能的，那么怎么办呢？只能去买，中国公司在技术上受到了限制，就没有办法了，所以只能出去。
第三个就是为了股票市场的增长，比如说德龙，在股票市场做一个收购，这样股票市场的又上去了。这条理由我看到的得是比较少的。我看到比较多是为了支撑股票市场的都是印度的公司。
还有一些是政府大的项目，出于国家能源的需要或者是技术的需要，做大的有政府背景的并购，这些东西我看到的，大家也看到了，我只是把刚才说的一些东西，说了我们做过的几个具体项目的例子。
美国杜兰大学甫理曼商学院副院长 李志文：
我为中海油和联想的事情和这一类的海外并购做一点评语。中海油和联想的主席都说，他们买下了外国的公司，引进了西方的管理，这方面我觉得是很危险的事。因为今天讲的也是“危”。
购并如果是为了资源而购并这个不是很危险的，如果是为了技术和人才而购并，这个是很危险的。为了市场而购并也是很危险的，因为你无法买下这个市场。如果你为了买管理而购并这个是最危险的。如果联想要购并IBM，我们的中心是在纽约，我们的管理机制是IBM的机制，这就如同我们胡锦涛书记在上面用了小布什做国务总理，用英文做了政治局的语言，用美国宪法作为行事的规矩，那么这个国家能不乱吗？联想、中海油如果是购买这种管理这个是最危险的。所以买管理这个是做不到的事情，唯一管理能上升，是从买资源、扩充市场一步一个脚印往上走的。现在有一些国内的大企业有钱的，进行了充分的投入，想在一夜之间在有生之年成为世界的著名企业家，越是这么想的，垮得越快。
西方走过的路，中国要走一次，第一个阶段就是糊里糊涂上去了，糊里糊涂下来了。第二代就是学了一个、两个概念和名词，糊里糊涂上去了，德龙就是第二代，他们听了几个财政的名词，就这么做了，结果也垮了。第三代就是这些名词多少实验过了，他开始跨出国外了，就发现在国内打仗是自己的地盘，在国外打仗，你人家的地盘，你就有一点教课书这个仗也打不下去了。我们的企业目前是在第三代里面，第一代是死光的，第二代是死掉80％，第三是死掉一半。我在演讲的时候我说教你赚钱是不可能的，教你不赔钱就是很好了。如果30年不死就是好企业了，联想目前也还没有到30年。我们的企业要做跨国公司的时候，你要意识到你是在人家的地盘上面，打仗不仅仅是依靠粮饷其实你部队的精锐是比粮饷还重要的。
易凯资本有限公司首席执行官 王冉：
谈到买管理的问题，这个企业需要买什么东西，这个企业最清楚的，有的需要买技术有的需要买品牌，我不觉得买管理是错误的。很多大量的外国公司，他们到中国来说，就是买中国本土的管理所以我们还应该以平常心来看，国外的公司来买中国的公司，是买中国本土的管理、本地的品牌，中国公司到外面也是买外国公司在本土的管理，这个是完全对称，所以从这个意义来讲，我觉得买什么都是有道理的，他知道自己的需求。我唯一不建议中国市场购买的是资本市场，我们做投行的最害怕听到这四个字，如果中国公司希望购买海外的企业，让中国的股市怎么样，不是不可能，是中国还没有发展到那个程度。如果是从自己发展的角度去买，买什么都是对的。
美国杜兰大学甫理曼商学院副院长 李志文：
我讲一句话，买牌子和买皇帝是不一样的。外国公司到中国来买牌子，管理还是你来做的，但是中国是到外面买一个军，这个风险大家一定可以看到的。
泛太平洋管理研究中心总裁 刘持金：
我们企业要发展一定要有扩张，现在我希望听到，如果一个中国的企业要做一个跨国的并购，这些基本的规则是怎么样呢？您这里有很多的案例，是不是可以给我们介绍一下呢。
马凯集团公司董事长 李震：
我们接触的项目是比较多的，但是都是在早期的。规则是需要具备的东西，但是绝大多数中国企业不具备的东西我列一下。
第一个走出去都得有人管理那些公司啊，你看外国公司到中国来开公司，都是来自总部的，这个和语言是没有关系的。咱们中国公司，比如说中国最大的做衣服的厂，他们有钱啊，可以请的起人啊，第一是不是有这个能力可以管这个意大利那面工厂的人呢，第二个是这个公司的老板是不是信任这个人，这个是中国企业面临的最大的问题。因为我遇到几个中国老板他们也想过这个事情，他们就说这个东西一点都不新鲜，我想得比你还早，他说我还没有找到这种人，过了一段时间，说我找了一个人，就是在国外游学的人。
泛太平洋管理研究中心总裁 刘持金：
第一个是人的问题。
马凯集团公司董事长 李震：
第一个是人的问题，第二个是是不是有信任的问题。
我们中国的企业在国外投入一亿人民币，这对有一些企业来说不是很担心的，如果让他们到国外去投资1000万欧元，他们很担心的，他说万一这个员工告我一次我就完蛋了，如果这个东西买不掉，那么我怎么办呢？这些东西律师是可以告诉你的，但是心理的承受能力是需要花一点时间的。
其他的一些技术方面的问题都可以解决的。一个是人，第二个是这个老板心理的感觉是不是舒服，这两个是比较难以跨越的东西，我觉得是需要通过时间和实践才可以解决的。
泛太平洋管理研究中心总裁 刘持金：
就这个问题，我们请美国雷鸟国际工商管理学院亚太区高级管理教育副院长Nandani Lynton给我们一些建议，也就是说中国的企业如何可以进入国际市场如何在全球化的兼并过程当中实现自己的目标呢。
亚太区高级管理教育副院长Nandani Lynton：
刚才说到了人才的问题，很多的外国公司进入中国以后，遇到一个主要的问题，你看一下他们的调查、研究可以发现，那些外资企业面临的问题就是他们找不到合适的经理人。那些到国外的中国也是这样的，这个问题归根到底就是你是不是可以找到合适的人，是不是可以留住这些人，是不是可以发展这些人呢？这个要到全球市场去培养的。全球的人才库，在中国的很多企业，他们的人事结构体制相对来说是比较僵化一点的，所以在这个方面肯定会有一些挑战的。
比如说印度有一个制药公司，他们在海外有很多的投资，但是他们没有办法雇佣到合适的高层经理，因为他们对于这些经理，没有办法因为合适的培训，把他们培训成为能够在全球化的平台上面进行管理、运作的职业经理人。我想在这个方面，这些情况如果你能够吸取其他国家的成功经验的话，应该对中国是非常有帮助的。
易凯资本有限公司首席执行官 王冉：
其实最核心的我觉得有三点：我第一是花一定时间去考虑一下该买谁，中国已经习惯了机会导向的行为方式，所以有人说这有一个很好的企业，对你们很有价值，然后就扎进去了，而不是说我有一个战略目标，如果符合我的战略目标的，一共在全球有50家，然后我排除掉30家，然后选定5家，所以大家都没有选定好自己的目标。
第二点是进可能使用专业的，不管是会计师还是律师，你要根据你的规模选择最好的顾问，要善于使用中介的力量，好的法律文件和的法律文件差得太远了。我们每天都看并购交易的合同，一个600美元一小时的律师和一个300美元一小时的律师写出来的合同绝对是不一样的。所以我建议企业在这个方面其实你表面看是花了一个比较好的所谓的交易成本，但是这个成本从长远来看一定是值得的。
第三点就是了解人、认识人。两个企业最终的合作是人和人的合作，花时间去了解你并购目标里面核心人物，和他们去交朋友，了解他们的性格和思维、思考方式。我们说并购整合最难，但是整合是在并购之前就已经开始了，而不是在并购之后开始的。
所以说总结三点最重要的第一个就是花时间找到合适的企业，然后用最好的专业力量帮助你，第三就是从认识人开始。
美中交流投资（中国）基金董事 赫然：
王先生总是把我想讲的都讲了，我和他想的基本是一样的，两位投行的专业人士和一位教授都回答这个问题了，把这些要点都讲了，我要补充一下，在并购的时候，时机的把握是很重要的，这个是非常关键的。而且对中国的企业和进入中国的企业两方面来说，都是非常重要的一点，我们相信一句话，一个再好的企业，在一个过高的价位去买，这不是一个很明智的选择。如果一个企业足够便宜，在一个谷底的话，也未必不是一个好的资产，所以这个时机的把握是非常重要的。所以在提第一个问题时候，为什么中国企业要走出去，或者为什么外国的企业要进来，这个为什么的问题大家都知道，不是很复杂的，但是时机现在是不是中国企业走出去的好的时机呢？在这个方面我同意李教授的观点，现在不是一个好的时机，因为中国的企业还没有成熟到那个阶段，特别是在并购这个行业里面，经济周期性的把握，也不是一个非常好的点。
反过来，我注意到这两年中国热，我关注到很多的外国公司和跨国公司在中国有购并计划，我们有一个合作人，我们交流过很多次，我们就发现一个现象，这么多年以来，我们做购并方面的一些顾问，外国人总是慢半拍，在节奏方面很多公司把握不好。有的跨国公司起了个大早到中国市场，但是赶了一个晚集，没有什么接受。比如说一些公司一开始推两箱车，但是中国人怎么样都不接受，现在中国人接受了，他又开始推三箱车了，所以这个总是不合拍。还有一些奶制品在中国的收受也是做得不是太好，包括在能源产业上也是这样的。
反过来，中国企业到国外去的时机的把握更加不成熟了。有的时候我们看到很多的中国企业有购并行为的，有的时候都是在高点上，在高点上买入了一些东西，这个方面在操作上、技巧上面都有一些问题。所以对时机的选择是一个很重要的问题。
我觉得中国在海外并购的高潮会到来，但是目前还不是最好的时候。
泛太平洋管理研究中心总裁 刘持金：
您认为中国企业具备怎么样的条件，才是好时机到国外去呢。
美国杜兰大学甫理曼商学院副院长 李志文：
我认为过去成功的海外的购并有三类，一类是李嘉诚，还有一个是王永庆，还有一个是吉安特，我先讲李嘉诚，他是怎么样做并购呢？第一个他是华人里面成功运用样兵洋将的。他企业里面在70年代就开始用高级的外国雇员了，在80年代里面，80％的高级主管都是外国人了，他组织文化里面是在不断调整的，里面的文化冲突是在组织内、在他的高压下面、控制下面学习的，不是在公开市场下面，没有控制的情况下做的，他做完那个以后，到了90年代末期的时候，就是全球购并了，以夷制夷，就是德国经理买德国公司，英国经理买英国的公司。这个是一个成功的案例，他整个的学习过程是在他的控制下面、监管下面，在不出太大风险的情况下做的，如果你猛一下子到人家的市场去学习，我从来没有看到一面学正步走，一边可以打赢仗的。
第二个是王永庆，他做的一单一产品，他把这个厂子搬出去了，他从炼油和塑胶，转到了高科技的服务业产品，把最简单的产业搬出去，买下外国的公司，因为管理比较容易。然后再让产业复杂化。
第三个是吉安特，这个是一个小公司，是自行车业的第一名，这个不是因为他的产品，他第一次购并说你是老板，我这里有投资，我就是看你的资产负债表，其实给的就是佣金，虽然名字是挂吉安特的名字，但是基本上都是诸侯，你看我们中国的历史演变，是先有诸侯，然后才有郡县制，就是中央集权了，如果没有诸侯的磨合，一定做不成中央集权了，所以吉安特就是在各地打下公司，做下诸侯，然后慢慢集权，现在吉安特的全球布点已经是在中央的计划下面，还不是完全的控制，但是已经到了中央的计划下面。海外的布点一定要缓慢进行，一定要请高手参与，绝对不能头一热、钱就扔，如果是这样，一定是把钱扔太平洋里面了。
泛太平洋管理研究中心总裁 刘持金：
是不是可以介绍一下中国大陆企业比较成功的例子呢？
马凯集团公司董事长 李震：
从中国出去的，我这里没有什么认识的。但是我们公司做了和印度相关的很多的案例。我介绍一下印度的案例。
印度公司出去，第一个是刚才李教授说的，比如说李嘉诚这个例子，我从中也学到很多的东西，他在公司里面现培养一个国际性的文化然后再走出去，这样我在印度公司里面也没有看到。但是印度的文化和中国是不一样的，他们的高管都是说英文的，他们的教育也是很国际接轨的，所以在这个定上他们没有什么问题。
第二个就是印度公司往外走，咱们不说IT行业，只说传统的制造行业，这个单一的制造行业，印度人和中国人一样，他们希望找又好又便宜的东西，经常到欧洲的破产的拍卖场所去收购这些破产的公司，因此这些破产公司往往是因为经营不善而破产的，但是技术和人员都在，市场也在，只是因为资产负债表出了问题而关了，这个就是李嘉诚的第二个例子，我们有一个客户目前在英国、瑞典和德国、美国把这个行业整合下来了，大家可能不熟悉这个印度的公司，他现在已经是全球第二大汽车零部件供应商了。
第三个刚才讲到诸侯制的做法，我想这个是一个比较小打小闹的东西，这个在各地我都见到过的。但是特别有意思的案例我提不出来，比如说有一家印度公司在中国投入了100万美金，然后什么也不管，就是在当中分一些钱而已。
泛太平洋管理研究中心总裁 刘持金：
第三个话题是，一个企业成功并购另外一家企业以后，接下来就是一个整合的问题，其实我们的王先生也谈到整合是在谈话的过程当中已经开始了，而不是在收购完成以后才开始整合。尤其是我们TCL在欧洲收购一些企业以后，整合方面出现了一些挑战，这一点我们美国雷鸟国际工商管理学院亚太区高级管理教育副院长Nandani Lynton说到，外国企业在中国面临的最大的挑战，第一个是对多元化人员的舒服不舒服的问题，就这个问题，我们请她继续阐述一下，我们中国的企业家面临一群完全不同的人怎么办呢？
你刚才提到了关于整合的问题，比如说一个非常重要的是中国企业面临多元化的问题，中国企业要进入全球市场，他们必须要解决文化多元化的问题，他们应该怎么样解决这个问题呢？
美国雷鸟国际工商管理学院 亚太区高级管理教育副院长Nandani Lynton：
我们刚才提到过了，在本地，你要雇佣一些外来的顾问，事实上我知道在中国有一些非常年轻的，对中国非常感兴趣的外国人，他们是非常乐于在中国企业里面工作的，有这样的经历，如果你去雇佣他们，有一些人是并不贵的，他们非常希望通过在中国公司里面工作，了解中国的文化，我知道在中海油里面有这样一些来自外部的顾问者，而且我知道这个现在也是比较流行的做法。我相信这种做法 的确是有自己道理的。还有一个就是刚才讲到在印度有一些经理，他们可以说英语，所以他们更加接近国际上的游戏规则，但是我觉得语言和管理的只能是两回事情，在这个方面，我们要意识到在未来在全球方面会有两、三种语言盛行，在商业方面，现在还是英文，将来说不定中文会成为主流的语言。现在有很多外国人在学中文，现在中国企业也鼓励员工到国外去。事实上我在这里面也遇到过一些来自中国的官方部门的一些官员，我和他们也聊到这个问题，事实上中国政府的官员们已经意识到了，他们认为能够把中国的那些企业里面的管理人员带到海外去，我觉得这个是非常有效的，而且中国的政府官员他们在这个方面也开始行动了，比如说把十七八岁的年轻人送到海外去，让他们吃一些苦，让他们了解一些外国的文化。
美国杜兰大学甫理曼商学院副院长 李志文：
我介绍一下，我是在国外极少数进入管理层的学者。这里面就会讨论一些管理和人际关系的问题，我深深感觉到我刚刚进入管理层的时候，我让我周围的人统统觉得不舒服。因为所有管理当中最难的问题就是沟通，其实绝大部分的沟通是靠无言的沟通，就是你的肢体语言、肢体动作，一些弦外之音，一旦有文化的差异，就让很多人觉得很紧张，因为在高层吵架是吵不懂的。如果他不懂你的弦外之音，又看不懂你的肢体语言，那么怎么办呢？所以我，想要走出去的，先在国内做实验，增加你的经验，逐渐雇佣不同的人，先从台湾人、香港人雇佣起，他们还都是黄皮肤、都是讲中文的，这里面还是有足够的问题让你头疼的。然后就是雇佣美国人、西班牙人等等。
所以我认为沟通是非常重要的，解决这个问题一定是做出来的，不是学出来的。
泛太平洋管理研究中心总裁 刘持金：
我非常赞同你的观点，在中国企业里面，第一步最容易做到的就是跨部门之间的合作，比如说企业里面的岗位轮换制等等，在过去的企业管理里面都有的，我们过去都是在一个岗位上面做十年、二十年的，在内部的流动和互动，也是多元化的一个开始。我想这个建议对中国企业来说价格是非常大。
看今天的联想、TCL，我记得TCL在去年做过一个广告，在广东省招2000个英语讲到八级的人员，但是这么多的人员在一天是招聘不到的。
第四个问题，就是中国企业在目前的状况要走出去，是不是有一些特别的领域或者是一些特别的产品，是比较适合中国企业在目前的情况下可以考虑国际扩张的呢？
美中交流投资（中国）基金董事 赫然：
这个问题我们美中交流投资有一个研究小组，这个研究小组是叫“中国优势研究小组”，我们也设计一些模型和数据库，专门挑选中国在国际市场上有核心竞争力的这类企业，并不一定是我们国内的500强企业。我们觉得这种有中国核心竞争里企业，才是未来有可能在购并市场追最为活跃的主体，不论是他们走出去，还是跨国公司来收购他们，我们觉得这个群体是比较高的。
最近一两年比较适合走出去进行整合的，其中有两类，一类是凡是到国外收购资源的是成功率比较高的，而且长期来看是比较正确的选择，中国企业到国外去收购，刚才李教授讲的观点我非常的赞同，他讲的很多话都是到我心里的。我们看了很多的案例也是这样的，我们中国企业到国外去买管理和买市场，失败的概率是比较高的，风险比较大，但是在国外买资源，比如说矿山者是油气这个成功的案例是比较多的，关键是你要要在投行的指导之下进行的。
这方面我呼吁一下，在这方面在国内有初步积累的企业，在这个方面应该做一下初步的尝试，目前国外这个机会还是有的。现在这个时间点应该说是一个比较高的位置，不一定最好，你们要等一等。在这个方面，我们内部培训的时候也经常讲到李嘉诚的例子，前两年冯仑先生写一个《学习万科好榜样》，我们套用了一下就是学习李嘉诚好榜样。李嘉诚在这个时机的把握上面是非常好的，总是可以在低点买入，在高点抛出。这个东西的重要性在某种程度上面，甚至大于投行一些教课书的分析。
所以我们在90年代开始，做了一些比较精细的预测。但是令我们惊讶的是李嘉诚是一个香港人，但是和中国的政治却是这么合拍，这个也说明了李嘉诚先生对国内政治的准确的判断。比如说我们在国内第一个投资有中国商号的电信，那么我们就准备投资中国电讯，后来我们看到李嘉诚先生也在这个方面做一个大手笔。我们认为下一个热点是能源，李嘉诚先生也在这个方面做了一个投入。到目前为止，这个投入都是很正确的，他们投入的时候都是在低点，所以我认为把握好时机是非常重要的。
泛太平洋管理研究中心总裁 刘持金：
我们现在谈到了中国企业进行并购的特殊的领域，中国企业要做并购的时候应该把注意力放在哪些领域呢？
Doug Anderson：
这里有一个非常有趣的例子，就是中国的华为和中国的联通，在过去一年里面，华为五一路从40亿欧元增加到了60亿欧元，而且他们的附加值很高，占领了欧洲的市场。他们最近进行了一次非常成功的竞标，那就是打败了I—GRACE，它是一个非常著名的电讯公司，还有一个是英国电讯，进了华为100—150亿的设备，这个一举打破了马儿克尼的垄断地位，从这个角度来讲，华为确实通过对电讯市场和本土市场的掌握方面，打败了他的对手。
不仅仅是在战略的层面，在产品方面他的战略也是成功的。在未来的五年，大概是75％的的电信产品会在中国进行制造，然后再向国际出口，在五年十年以后，许多的研发中心会放到中国来，所以说中国正在变成一个知识型的国家，而且变成了人才库的提供地。
泛太平洋管理研究中心总裁 刘持金：
你刚才提到了电信设备和电信行业的发展，也是一个非常重要的领域，中国无论是在电信还也行是其他的行业，都有很多的机会，比如说海尔、TCL这种家电行业是不是也面临同样的情况呢？
Doug Anderson：
你可以去澳大利亚，你可以看到海尔，你可以看到他们的品牌是非常好的。只要有合作的机会，这个合作应该是成功的。
王冉：
从企业的基本的动因来看，我觉得这个比较容易一点，第一，如果国内的本土市场，我还是前面的基本的观点，如果不是在本土市场做成一流的企业，不可能成为全球的一流企业，所以如果本土的企业还没有饱和，还不是一个高增长的市场，那么这个时候你出去收购的意义不是很大。
第二个在本土市场里面，如果你的市场份额还很小，并且不通过收购，靠自己本土市场的运作也能够在这个市场里面提高你的市场占有率，那么你还应该专著本土市场。
再一个就是这个市场已经基本饱和了，很难在本土市场找到自己的增长了，比如说联想，在本土的市场占有率已经是非常高了，而且增长也放缓了，那么在这种情况下，如果你不通过并购，你很难改变你在市场当中的位置，你一定要通过收购国外的时候和国外的品牌去收购。但是反过来，我们一方面是立足国内市场，但是对更多的国内企业来说，把那些东西拿回来以后，作用于本土的市场，用这个意义来讲，判断我们应不应该走出去，首先应该考虑我们本土市场的基本的战略格局。
我们目前走出去比较多的是几类企业，一类是消费品、家电，因为在这些市场里面，相对来说本土里面往往有一些市场占有率比较大的玩家了，他们希望在本土市场里面实现高额的增长是比较难的，所以他们要想办法走出去。
第二类就是电信，刚才说到电信设备制造商，对他们来讲，可能有一些本土的客户资源，但是他缺乏技术，缺乏一些国际品牌的公信力，这个时候如果有合适的机会，他可能有要出去的冲动。
第三类就是能源方面的，是希望在一个比较合适的时机低价获取资源，说到这一点，这个是无可厚非的，但是总的来说有一点，不管你出去买什么东西，价格不应该是你首先考虑的，一个好的收购，他一定不是一个最贵的收购，但是反过来，一个最便宜的收购不一定是最好的收购。这个一定要符合自己的企业目标，不要因为这个东西便宜而且正在出售就买他，一定要看是不是对你的企业有帮助。
泛太平洋管理研究中心总裁 刘持金：
您刚才提到了软环境的问题，您也提到了一些流程方面的整合，那么如果中国企业进入到国际环境，他就会面临这个问题，我觉得对中国企业而言，在公司成面异域文化的问题也是比较难的，
Doug Anderson：
我觉得这个问题非常有趣。我觉得答案就是这个文化并不一定是完全不同的。有一些公司到中国来就会了解到当地做企业的文化方式，我们不仅是了解中国的当地的商人，还要了解当地政府，这样才会知道这个游戏规则是不是正确的。
我们现在开发的中国企业的流程就是要建立关系，不仅仅是在地区层面，而且还要在政治层面。理解一下他们目前讲的东西是不是正确，而且他们是不是可以接触到一些热情的欢迎和热情的对待呢？比如说电信和石油行业，这个过程是非常复杂的，因为石油是全球性的资源，是高度敏感的资源，尤其是美国这样的国家，把石油作为高度敏感的资源，把石油作为非常重要的资源和资产，而且他们也会考虑到中海油并购的动机，中国企业并购国外企业的动机和目标所在。
在欧洲也是有一点相似的。比如说欧盟的一些企业各个省的情况都是不一样的，规范也是不一样的。比如说中国企业要并购欧洲企业，必须要了解欧盟的大规则，还要了解每个国家的具体的规范，这样我们就可以确保我们的战略使得企业的并购在长远来看取得成功。我愿意给他们提供一些相应的资源和建议，但是我觉得更大的资源是一个政治层面的了解，了解一些政治层面，然后延伸到商业经营思维的了解。
泛太平洋管理研究中心总裁 刘持金：
在这里还有什么问题需要进行补充呢？
美国雷鸟国际工商管理学院 亚太区高级管理教育副院长Nandani Lynton：
我补充一下，就是跨国公司在所在地的政治的地位，这个是全球化面临的重要的问题。比如说欧洲这个国家，确确实实是在萎缩的，那么美国也是在萎缩的，但是中东和中国却是在一路上涨，从长远来看，中国可能会回到以前发展的速度。我觉得一方面，中国的企业必须要了解一下怎样说服欧盟和美国政府，同时我要告诉大家，如果说你想进行国际化运作，必须要说服当地的政府，了解到当地一些战略的定位，这样战略到那里以后可以避免一些瑕疵和问题。
美中交流投资（中国）基金董事 赫然：
我们交流中心在这个方面有很多的优势，因为我们美国方面有一些美国最TOP做公关的，所以在这个方面体会是比较深的。所以我建议中国企业在国外做能源方面的购并，或者是做一些关于技术方面比较敏感的并购，一定要聘请国外的大型的公关公司。我们在这两年介入了一些事情，怎么样做并购，怎么样利用好美国的政治资源，这些VIP的政治资源对购并的帮助是是非常大的。比如说我们介绍里面提到了我们帮助中国企业进入亚洲、非洲、拉美国家，比如说我们帮助华为进入中东市场的时候，我们利用一些美国的政治资源，我们现在也在做这个事情，这样我们可以非常方便的是在非洲和中亚以及南美，我们都可以直接找到当地政府，甚至是总统级的顾问，这样这个过程是非常快速的，可以节约很多的时间的。这个和我们国内做市场公关有类似的方式，我们要有不同的打发，这样我们可以取得非常高的效率。
泛太平洋管理研究中心总裁 刘持金：
还剩下大约20分钟的时间，我们下面有没有什么观众提问，关于跨国并购方面的问题，请我们的专家进行回答。
？：谢谢各位嘉宾给我们做一个非常详细的介绍，包括并购的事先的准备和事后发生的一些问题，我现在有一个问题，请嘉宾从技术性的环节上面给我们做一个解释，比如说在实际的并购案例当中，有的时候对并购方有利的程度是不一样的，比如说并购的时候，是不是可以购买到对方比较核心的资产和技术呢？有的时候你的资产负债方面，有的时候是有很多的奥妙在里面的，我想就这个问题听一下诸位嘉宾的意见。
你们认为在近期发生的几场并购当中，在这个方面，作为一个并购案例来说，是有什么缺陷，或者是在哪各方面应该注意一点。
泛太平洋管理研究中心总裁 刘持金：
就是怎么样购买到关键的技术，是不是想你当初想的一样可以拿到手。
易凯资本有限公司首席执行官 王冉：
其实关键的资产有这么几类，在我们遇到的并购案例当中，比如说一家中国领先的运动品牌想进入另外一个领域，比如说户外这个领域，这个时候他觉得自己进入这个领域相对来说难度比较大，所以希望找一家跨国公司来共同打造这个市场，因为这个是一个新市场的开拓，我举一个例子啊，虽然严格来讲并不是并购是通过双方的合资进入这个市场的。在这种情况下，非常核心的问题就是你新进入中国市场的这个品牌，比如说在国外是叫XY，这个XY翻译成为中文以后这个品牌的归属是谁呢？XY肯定是国外公司的合作伙伴，那么这个中文的翻译名称谁的呢？这个是非常核心的问题。
再一个比如说联想收购IBM，IBM的笔记本电脑，这个品牌是联想在整个交易里面的一揽子放到交易里面的，而且联想也说在未来的若干年里面可以使用IBM笔记本这个品牌。在谈判的过程当中，是一个非常漫长的过程，大家一定是本着自己并购的初衷，通过互相争取，然后大家互相退让，然后拿到自己想要的东西。在最后的并购当中，一开始在双方洽谈的时候会谈很多我们会从你那里得到什么东西，如果得不到什么东西，我们就不做了，但是到并购的后期，不是谈我要买什么、你要卖什么，关注的都是细节，比如说豁免、比如说担保，所有的这些东西，一个并购的法律文件，你买的资产部分，在文件里面可能就是一页或者是半页，后面会有一些附件，大量的都是关于一些免责条款和担保。所以一个并购案的复杂程度就可以在这些法律文件当中看到。
泛太平洋管理研究中心总裁 刘持金：
下一个问题。
你好，我是中国国际电视台的，想问一下两位外宾。
你们说到对外国公司来说，中国和印度现在已经变成了最重要的投资国家，那么这两个国家在吸引投资方面面临怎么样的投资机会呢？
Doug Anderson：
很好的问题。
我想这个答案应该是中国已经在发展基础设施方面做出了很大的投资，而且他在政策方面也做了非常多的努力，这些都比印度做得好。从公司的角度来说，当你进入国际市场以后，尤其是当你进入一个其他国家的话，在这里你一定要对自己商务上面的风险和文化上面的风险做一个很好的评估，这里面尤其要考虑到不同的商业法规，或者说政府的法律法规等等，它可能会为你带来更加大的复杂性。在上个世纪80年代的时候，我们知道刚刚进行发展，刚刚在法律法规和商业体系方面进行发展，有一点是非常好的，中国的中央政府在这个方面做了非常出色的工作，我们可以看到中国在市场进入方面比印度显示出了更多的吸引力，也显现了更加完善的体制。
而印度在政治体制方面也许并不像中国政治体制发展这面稳健，他们还存在语言方面的问题，印度是有好几种的语言，而且印度在物流等等方面可以说是落后中国很多年的，所以从我的个人观点来说我认为中国在未来的20年里面会继续呈现出非常好的机遇，当然再过几十年以后，印度也许变的更加有吸引力了。
？：我是二十一世纪经济报的记者，我刚才看到在场的嘉宾有很多都是做跨国公司并购的，有很多是投行的专家。那么在并购的过程当中，不管是国外的公司进来，还是国内的公司出去，都有很多非显性的东西，那么是不是给我们介绍一下，不仅仅是IT公司在做并购，还有一些非显性的公司也在做并购，是不是可以介绍一下呢？
泛太平洋管理研究中心总裁 刘持金：
刚才我们已经介绍了比较适合做并购的领域，我不知道你是不是听到了呢。
美国杜兰大学甫理曼商学院副院长 李志文：
我来回答一下。我们现在谈的都是名门大户的婚姻，你要听的是小家小户的婚姻。
其实投行主要做的是名门大户的婚姻，因为只有大户才会办聘礼、一大堆的繁文缛节，才需要行家去说和这个婚姻，一般的小门小户看对眼了，拿一个婚姻证就结婚了。
其实公司的合并和结婚一样，是到处都有的，基本上小门小户的婚姻是在业务方面有一些关联，关联大到了某种程度是一家吃下另外一家，那么小门小户很少是经过长期的谈判，找到他们的协和利益，找律师来做公正和合并的，通常是我们中间有业务往来，你们家突然出现了一个不肖子，那么我们就购买了。这里面没有一个技术上面的案例，可以进入清华大学的案例的，不是可以摆到台面上面来说的。
美中交流投资（中国）基金董事 赫然：
我说几个很小的案例。我们公司除了帮客户做，我们旗下也有一些公司，我们有一个公司是做家用电器的，是做厨房里面的产品的，我和欧洲合作也是不错的。到了一定的时候，我们的出口价格是最贵的一家，但是温州企业比我们的价格便宜一半，我们只能赚到50％的钱，但是欧洲企业赚的钱整整是我们的五倍、十倍。我和我们的合作方就说，你们的公司也不大，你买我们的东西，因为实在太不公平了，你赚的比我们的多，如果你在欧洲打着我们的牌子，后面写上“.DE”，那么你们就可以把整个的欧洲和德国吃下来了。他们说可以。那么怎么做呢？我们的公司也不大，他们的公司也不大，然后我就去他家了，因为我们都不想请律师，而且德文我也不懂，然后我就在他们家里用英文写了一页纸的合同，然后在他们家就把这个合同给签了，然后我送给他若干集装箱的货然后我们就有了他们公司的股份了。这个第一是基于我们双方有利益，第二是我和这个德国人认识很长时间了，我们信任了。第三个是我们的信任是基于拍脑袋的，然后我给的是货，不是钱，然后是公司的注册，这个我要入股，然后是我让他做的，这个项目都是基于人与人的项目的。这样的项目不少温州人都做过的。他们和一些国外的小公司做一些小的投资和小的项目。这个是我们旗下的一个公司的例子。
另外一个例子就是我们认识一个东南亚一个成功的商人，他做了几百所的学校，然后他派了一个人过来考察中国的市场，要到中国市场来办学校，这个考察的人就想了一个歪点子，让我和他一起办这个学校，然后邀请我去他那里去玩，我去的时候还在想，我是收5％还是2.5％，这个预付费怎么谈。然后我去的他就说你和我一块儿干吧，咱们一起出钱。后来我想了一下，反正大家比较投缘，那么就一起干吧，你是这方面的教育专家，那么你出CEO，然后我出钱，我来招生，这两个都是拍脑袋。
结果德国那个是非常愉快的，这个办学还是在操作的过程当中，也是比较愉快的。为什么是比较愉快的呢？因为在跨国的投资过程当中，谁都不愿意得罪一个外国人，因为你在中国知道该怎么办，如果是一个外国人来也不愿意犯中国的法，如果我到国外去，我打一个擦边球，那么最后吃亏的肯定是我自己的，所以到国外去我们一定都是非常谦虚和谨慎的。
？：谢谢主持人，刚才我听了各位专家对跨国并购在风险方面讲得比较多，对我们国外企业来说确实很有教育意义，但是我想听一下，最近我们国内企业走出去还有哪些机会，希望各位专家可以介绍一下，现在我们本土企业走出去有哪些好的机会，尤其是在制药方面，在欧洲和美国有哪些机会呢？
美国雷鸟国际工商管理学院 亚太区高级管理教育副院长Nandani Lynton：
我做一个一般性的评述，但我不是医药方面的专家。但是我已经注意到一点，特别是在欧洲市场，确实这个市场也是在萎缩的，很多中国的中小型企业他们到欧洲去买一些德国和欧洲的企业，尤其是德国企业，因为有一些企业实际上完全没有达到这个价值，这个买的时候就是一个好的单子。但是说哪些具体的医药行业对你来说是比较好的，我还不是很清楚的。
马凯集团公司董事长 李震：
制药行业是一个很大的行业，不知道您是不是有技术背景呢？
？：我本身就是做制药的。
马凯集团公司董事长 李震：
因为不是一个做研发的国家，因为做研发需要很多的技术和钱，尤其还要人，要钱要人和技术，所以比较麻烦，中国最好是看别人做出了什么，围绕这个发明，我们在别人的研究基础上在做一些发展，仅仅是药，大家一想做出来的药都是给人吃的。现在我研究出来的感觉，就是做一些药给动物吃。大家都认为药是医人的，那么给猪吃药呢。一年中国有两亿头猪，每年可以产出五头小猪，那么中国每年有十亿头的猪生出来被吃掉了。在国外的制药行业里面，有三分之一到四分之一的药做出来是给宠物吃的，这个在中国来说是一个比较热的行业，就是动物保健，在国外有一些公司是有一些比较独到的配方的，这些公司不是特别大。比如说给猪补血的，猪一生下来要补两次血，猪一生下来一定要补血，要不然就死了，然后成长以后还要被打一次血，然后才可以被掉给人吃。中国目前这个给猪补血的药80％都是从国外进口的，我们看看是不是可以到国外把这些配方买下来，然后作中国进行生产呢。你可以到国外去买配方，然后做一些动物的药然后往外走，对人的制药方面我不是特别的懂啊。就说这么多。
？：我个人对中海油的收购案例比较感兴趣，我看了一些国外的报道，也看了一些国外的报道，正如各位所改的，他是一个能源方面的，第二个就是牵涉到了政府公关，我不理解的是，从市场的反映来看，整个是反的，从他们宣布要收购的时候，他们的股票就是一直往下走，但是宣布不收购的时候，股票反而上升了。同时他们的中海油选择了最顶尖的公关公司，他们也做了很多的政府公关，但是最后还是没有成功，所以我想听听各位专家的意见。
易凯资本有限公司首席执行官 王冉：
中海油这个案例是一个里面有非常多特殊性的案例，所以在这个过程当中，确实有非常复杂的背景，前不久我不知道你看了那个节目了没有，就是他们的老总作客《对话》，当然在这个节目里面不可能披露所有的内情。你刚才说到股价的问题，我觉得这个有一个基本的解释，就是说资本市场认为中海油在这个交易上面，除非付出一个非常高昂的代价，否则这个交易由于错综复杂的机率，这个成功的机会非常小。从股票的价格来说，市场有自己的判断。从这个案例来说，他们聘用了最好的投资银行，最好的公关顾问公司，整个的团队应该说阵容非常整齐，最后没有做成，不完全是策略的原因，也不完全是实力的原因，这个东西只能说这么多。
美中交流投资（中国）基金董事 赫然：
这个很复杂的，两方面他们都是太强大的对手了。第二个这个是有一个杠杆的问题，你们媒体帮了倒忙了，这个被放得太大了，如果是鬼子悄悄进村，这个问题说不定就成了。现在我们和他们做就是悄悄做，不管是收购资源也好，收购他们的油气也好，我们都是选择圈里面最有名望的人来做的。
易凯资本有限公司首席执行官 王冉：
这里面他们有一个时机，那个时候他们要做的话可能他们的困难没有这么多，但是被他们的独立董事否决了。因为作为一个上市公司，里面会有很多的独立董事，所以非常重要的一点就是你要就你的企业发展策略和你的跨国战略随时和你的独立董事做交流，不能说真的要并购了，你的独立董事才知道要进行跨国并购了，所以很多事情都是要事前沟通的。
美国杜兰大学甫理曼商学院副院长 李志文：
我是做股票研究的，所以针对股价方面的例子我有成千上万的。在购买的时候，股价肯定是下降的，因为卖方准备卖的时候，有很多的购买方，在购买方的竞争之下，不管一开始的原始动机是怎么样的，是回归到经济位的，但是卖方只有一个对象，所以对同一个对象，每个人都有竞争，所以个中人有各种不同的东西。我们的研究结果就是：国际间所有的兼并，尤其是在美国的卖方通常股价可以上升30％，买方股价不下跌就已经是好公司了。基本上都是股票价格下跌，因为你要达到你的经济目的，你要付一个价格。这次中海油的事件也有非经济目的，这些顾问人员没有考虑到非经济目前会产生影响，就是有政治效果的。在整个过程当中，我恰巧就是在华盛顿，那个时候我带了一大群的政府官员在那里做培训，那里面有很多的政客，比如说大使、副总统什么的都来了。我们在讨论，中海油的策略是他们很快把这个变成泛政治化，然后就进入到参议院，这样中方中输了，所以他们的输和经济没有关系的。
所以以后要做这个事情，第一要安静，但是不是说你要安静就可以安静的，因为媒体记者不放过你，对方也不会放过你。所以你一定要考虑非经济原因，在对方不紧张的时候，你做这个事情。所以在经济的角度来看，中海油的收购是非常合理的，但是如果有了非经济的问题，我们中海油的收购就失败了。
？：我觉得跨国并购有国家政治上的限制，很谈成为一种主流，如果联想不是一个上市公司，或者说是海尔，或者是中海油这种没有在海外上市，没有这种利用金融工具的能力，大部分的民营且是没有办法做跨国并购的，因为是有国家的管制的，我不知道嘉宾对这个问题怎么样看呢？我觉得这个金融工具很重要，尤其是大型的。
泛太平洋管理研究中心总裁 刘持金：
这个取决于这个并购案的大小了，一个晚上写一页纸的合同就可以了。
美国杜兰大学甫理曼商学院副院长 李志文：
其实你错了，在并购里面，钱是最不重要的，战略是最重要的，只要你找到了新的协和的利益，有大量的钱会涌向这个项目，可以套利。
易凯资本有限公司首席执行官 王冉：
我觉得你是对的。中国的A股市场都是扶不起的阿斗。我觉得真正有条件可以实施跨国并购的话一定是在海外上市或者是在香港上市的公司。
泛太平洋管理研究中心总裁 刘持金：
今天的论坛到这里，我们讨论了怎么样理解这两年做跨国并购的现象，以及并购的策略和并购以后的整合的问题，以及大家讨论了大大小小的案例，今天的收获是非常大。感谢大家的参与。
跨越边界
全球化浪潮中的跨国公司与中国企业
2005环球企业家高峰论坛
主题：跨国公司的管理之术与中国企业的管理之道
论坛主持：
北大纵横管理资源有限公司总裁 王璞
论坛嘉宾：
泰康人寿保险股份有限公司董事长兼CEO 陈东升
远大空调有限公司首席执行官 张跃
中国国际期货经纪公司董事长 田源
百润医药（上海）有限公司CEO 肖耿民
杜邦公司大中国区总裁 唐博伟
INFOSYS有限公司中国区副总裁 Vineet Tosheiwal
北大纵横管理资源有限公司总裁 王璞：
各位嘉宾，各位企业界的朋友们下午好，今天我临时被邀请来做这一场的主持，刚才也是临阵磨枪，今天有很多的大腕的企业家来这里做探讨，我们有一个非常时髦的话题，也就是外国公司的管理之术和中国企业的管理之道，这对我们中国的企业一定是非常有意义的。
王巍：
大家好，我是临时来的。
INFOSYS有限公司中国区副总裁 Vineet Tosheiwal
大家好，我是INFOSYS有限公司中国区副总裁 Vineet Tosheiwal，我是负责中国区的工作。
中国国际期货经纪公司董事长 田源：
我是做期货和证券业的，也兼做滑雪场，有的时候来论坛里面讲一讲。
百润医药（上海）有限公司CEO 肖耿民：
大家好！
台积电上海公司 赵应诚：
大家好！我是来自台积电的。
泰康人寿保险股份有限公司董事长兼CEO 陈东升：
大家好，有一些人应该是非常熟悉我的。
北大纵横管理资源有限公司总裁 王璞
我是来自北大纵横管理资源有限公司总裁王璞。今天这个话题是既久远又时髦的话题，我们今天非常有这个理由来谈这个话题，我们今天刚刚过去的一、二十年的经验，有谈这么一个话题的基础，过去我们张之洞先生谈中学为体、西学为用，还是一个方向，那个时候我们国内没有一个很好的适合企业发展的土壤的环境，只有这十几年来，我们进行了探索所以我们中国出现了万科、出现了联想，出现了华为，还有我们台上的诸多的企业家，这里面有本土的企业，也有国有企业，还有我们印度最大的软件企业，在中国这片土壤上面，他们在尝试用中国管理的传统文化和西方100多难、200多年管理的手段来融合在一起，推动企业的发展，在这个背景之下我想今天我们诸位可以探讨的话题，或者说我们大家的可视性，或者是大家可以感觉到身临其境的案例的引导作用，可以使我们更好玩。下面我想台上的嘉宾就自己在经营这个企业的实践过程当中，到底应用了哪些西方的管理智慧和东方的管理智慧用一些具体的案例给我们剖析一下。
中国国际期货经纪公司董事长 田源：
我我搞的这个行当是期货大家觉得这个风险是比较大的，我不知道大家有没有做过期货，我做一个测试，有大家人做过期货呢？感谢大家！我希望开发你们继续做好客户，没有做过的都是我们的客户资源。我开玩笑啊。
因为今天谈的是中西方管理的问题这个问题实际上是一个特别好的话题，但是永远都没有最终解的，是没有唯一解的。我是从1992年12月份成立这个公司的时候，应该说是这个公司的创始人，我找了一些人然后这个公司成立起来了，从6个人发展到1800个人，从一个公司发展到六个公司。目前在中国的期货市场上面，我们一家公司是12％，应该说我们是一个比较大的公司，现在也还有大大小小期货、证券公司和酒店行业等等，有1000多人的。对这些人管13年，虽然我们在这个行业里面是做得比较好的，但是我们在这个行业里面有很多的经验、教训的。
我个人认为西方管理和东方管理一定要结合起来，我体会就是西方的管理是管什么呢？是管习惯的。就是做企业的过程当中有很多的习惯，这个习惯是怎么样建立的呢？西方人有一整套的设计，市场开发、人力资源管理，流程管理，计划管理，包括整个电脑一套的管理，统统都是校正你的习惯的。所以一个公司里面所有人都有好习惯，这个公司的风险就很小，如果很多人的习惯不好，就会出很多的问题。所以这些年里面，我们公司利用各种的方式不管是自学也好，还是拿来主义也好，从西方的企业或者是咨询公司中介公司等等拿来很多的东西，现在的体系建立起来的时候就是这么一个过程。我最初不知道这个公司怎么做，我们没有参照系的，是中国的第一家，但是国际上有这个参照系的，所以我们就拿来主义，请国外的专家来讲管理、讲公司，讲风险管理等等，然后我们照搬过来，然后在不断改进，这个是我们的感觉。
所以说西方的管理是解决习惯问题的。
东方管理解决什么呢？东方管理解决的是人性的调整问题。人性的调整是很重要的，你到了公司以后，这么多的员工、这么多的各层、各级的干部，大家的想法是很不容易的，有老老实实做失衡的，有投机取巧的，也有喜欢冒险的。人性的管理仅仅是依靠习惯是不行的，你搞了一套很严格的规章制度，但是有时候一个公司出问题，一个企业出问题，可能是大战略除了问题，这个是老总的问题。但是有的时候是公司里面很多的风险环节，如果人性本身有问题，那么你这个风险就是非常大的。所以中国的管理，包括对企业进行企业文化的管理，企业理念的设计，我看中国有很多的企业老板都很有一套东西，比如说我很欣赏的过去的柳传志讲的是公司老总就是定战略、定班子、带队伍、讲管理。这个东西翻译成为英文他们根本都搞不懂的。定班子是指整个管理团队，带队伍有一点像当兵打仗一样。但是在中国的企业里面，这三条很重要的，你的战略定错了，不行，你的领导班子也行，也就不会有联想的今天。
我讲一下我对这两点的看，西方的东西建立一种习惯，是天天重复的，这个是非常重要的。比如说会议的制度，一个公司不断开会，不断报告，这个都是西方的东西，西方特别讲究报告，比如现在都有手机，很多重要的事情我都要求他们一天一报。这种东西在西方里面已经非常成熟了，像我们这个行业风险很大，每天都要报好几次，知道哪里有风险。
过去我们企业出问题的地方，还不仅仅是这些简单的东西，比如说我曾经在上海这个地方亏过很大的钱。检讨一下自己，都被上海人赚走了，后来我又赚回来了。我一个经理在这里管事，给他一个小小的授权，让他可以做一点自营，那个时候还可以，现在不允许了。我讲的是13年以前的事情。讲到的巴黎银行的事情都是交易员超授权引起的。比如说你可以有一个头寸，比如说是1000万美元，结果这个交易员做了一个亿，结果就亏了。我们的事情也是这样的。一开始我们的交易员也说不可以超过1000万，但是后来他超过了，结果就出现问题了。一开始做赚钱了，后来就越来越赚很多的钱了，这个就是赌性出来了。人性当中贪婪的本性出现了，上面对他的授权管理过大，没有进行及时的监控，比如说巴黎银行也是这样的，没有及时的监控，所以西方的管理没有到位，东方的管理也没有到位，结果出现了问题。那个时候我到上海来处理这个问题，那个时候我到上海来看，这个市场对我们是完全不利的，我们的头寸是完全漂在那里的，一开始是了几千万，然后是一亿多，那个时候我看到结算单的时候，四千万都已经没有了，如果我要斩仓还要两千万。就像陈九林一样，再给他两天他就可以不会亏了。所以都是这样的，如果呢这个时候斩仓，亏了以后是领导的责任，不是他的责任，后来我通过各方面的信息，我还是斩仓了，结果我们还是亏了七、八千万，那个时候我只有400万的资本金，结果亏了七、八千万。那个时候是因为管理不严造成的。
我遇到这个事情是一个非常典型的事情，就是中国企业里面，怎么样能够把这个企业里面所有的人都调成大家都为这个企业的发展而去工作呢？这个对中国人来说都是最难的。现在的中国实际上每个人都想做老板，大家都不会说我希望我在这个公司可以做到退休，所以大家都有短期的行为，这个就会造成对公司的风险，比如说保险公司什么的，就有人把客户拉走了，我的公司也有这种问题的。所以现在我在公司里面推行“三信、五精神”，就是在我们公司推行中国的文化。我看这些做得好的公司，首先他要相信这个是一个有发展前途的行业，第二个是相信这个公司，第三个是相信自己，我在这个公司和这个岗位上面可以做得更好。所以我归纳出来了三信，这个有一点像宗教一样，有一点类似佛教的文化了，我就定义为我们公司的文化要求，我判断干部的时候，就看这三点是不是符合，符合我就重用，不符合不用。
后面还有五个精神，这个是西方来的，就是诚信合规的从业精神，你要讲诚信，其他归纳就不多说了。然后让我们的人力资源部门去推行，然后我发现凡是我们公司非常好的人，都符合这个要求的，他的习惯也好，他的人性也好，所以他们成为了我们公司的中坚力量了。所以我们的公司现在是比较规矩的，和公司前几年到处冒火，我到处做救火队员相比好很多了。所以这几年我们公司挣钱了。
百润医药（上海）有限公司CEO 肖耿民：今天这个话题是非常好的，而且是非常及时的。
一些外国企业在我们国内有非常好的优势，借助市场的机遇，借助对中国企业的了解，他们迅速成长了，但是很多公司发展到一定程度有一个瓶颈，这个瓶颈是很难突破的，很多的公司成长非常快，但是管理不善，那么同样快的成长会导致他的下跌或者是破产。反过来有很多跨国公司刚刚进入中国的时候，他们也取得了很多的成功，因为最初他们来到中国的时候，他们的产品奥比中国的产品优越很多，他们的资金比中国企业充足得多，还有他们的人才，关紧是他们行销方式比中国的企业先进很多，所以它在中国可以赚钱。但是随着中国企业的发展，他资金的优势就没有了，中国的企业有很多融资的方法，中国人很聪明的，该学的都学了，该可以仿制的也仿制得差不多，该从海外空降也空降得差不多了。所以中国本土的优势在显现，而跨国公司的优势也在逐渐消失，所以在这个关键点这个讨论是非常及时的。
至于我们公司是怎么样应用的呢？首先我来介绍一下自己，我们百润公司是一个相对来说比较年轻的，我们是在2001年由两个人共同开创的，我以前是中美施贵宝的副总裁，我在1991年的时候，我就想到有一天我自己要开创自己的公司，很多中国人都是这样的。只是我到2001年的时候，要么是现在，要么就是永远不开创，安逸地打工下去。当时我看到一个很好的机会，所以我和我以前的老板，是施贵宝的总裁，他是来中国开疆辟土的。我们发现中国公司有很好的生产的优势，而跨国公司有比较大的研发的优势。那么我们怎么样在这样一个领域、在这种情况下可以成功呢？所以我们说我们一定要有我们自己独特的道路。不管是在公司的策略上面还是怎么样，还是做一个自己的领域。比如说我们只做皮肤科，我们那个时候做的定位就是：改善中国人的皮肤健康，让每个中国人的皮肤更加美丽。这个是我们的使命，你是女士，你希望自己的皮肤更加健康美丽，如果你是男士也希望自己或者是你的太太、或者是你的朋友皮肤可以更好，所以在策略方面我们专著一个东西。
在文化上面我们也是中西融合的，我们在管理、机制和用人方面，因为我自己本身是从外企出来的，所以我对西方的管理还是比较了解的，而且这些管理方法还是经过很多管理的实践得出的。比如说在欧洲有一个很好的系统，就是商学院的系统，他们不断进行理论的研究，然后再去验证，再进行归纳总结，所以我们的制度基本上是我们习惯的西式管理的方式。但是在公司的层面来讲，我们讲究的是中国的文化，比如说孙子兵法里面，制胜是道、天、地、法。道就是上下同心，就是领导者和士兵的使命是一样的，天地就是天时地利，法就是监控，所以一开始挑选的时候我们就挑选热爱皮肤科的人，我们挑选的人都是愿意为皮肤健康和美丽的人。所以我们可以吸收到其他公司很优秀的人到我们公司来，加入我们的时候，他们的待遇往往都不如以前的公司的，但是他们他们认同我们的这个行业，所以加入我们了。
我们这个中间也是有一些挫折的，有这样一些志同道合的人加入我们，我们在SARS的时候我们不能去做推广，我们的行业很艰难的。但是我们这些人可以一起走过这个艰难的时候，所以这个是一个认同。
第二个就是我们创造一个非常宽松的一个氛围。我们的考核各个方面都很严格的，但是我们公司的分为是非常宽松的，就像儒家的精神一样，讲求的是和谐和一体的观念，因为这个和谐、宽松的环境，使得我们公司的流动率是比较低的，我可以自豪地说，我们从开创百润的第一批的管理层，和我们一致成长到现在。这个是文化上面的认同。
第三个就是我们做的一些方法也是很中国化的，比如说一开始的时候，我们第一次管理层的会议就是到嘉兴的南湖，大家知道南湖是中共一大的会址。当时我们就去参观这个旅游景点，他首先有一个共同的目标，然后有一系列的方法的。我们开好了第一次会议的时候，我们是南湖，我们要组建销售队伍的时候，我们又去了井冈山，那个时候是2003年初，我们下山以后没有多久就遇到了SARS，那次会议是很关键的，凝聚了我们的团队，在SARS以后反而给了我们很大的机遇，因为我们的竞争对手表现得不好，所以使得我们可以把比我们大得多业务吸收到我们的手中，所以简单来讲就是把道和术都结合在一起了。
北大纵横管理资源有限公司总裁 王璞：
华南理工大学的教授，也是北大商业评论的编辑陈中花，他里面提到了七个指标，符合这个指标的有四个企业，海尔、万科、华为、长虹。这里面有一套是很重要的，是中国的理念、西方的制度。他已经提出来，通过这个方法总结出中国企业的成功之路，并且他把研制出来的中国企业成功的路径和措施在其他的企业进行经验，也得出了成功的案例。
所以中国理念、西方制度和我们今天的主题是很相符的。刚才我们的肖总谈了他自己的创业经历，也很符合这个理念。下面请泰康人寿保险股份有限公司董事长兼CEO 陈东升讲一下他的企业的亮点。我去陈总的公司里面去参观过，当时陈总举办了一个品尝红酒的聚会，当时是他的大厦里面，后来我们到他的办公室里面参观，这个会议室里面有一个宝贝，是乾隆的御笔，我这个印象很身的就是“泰康”两字的来历。
所以像问一下泰康是从乾隆的御笔上面提炼出来的两个字，他既作为这个公司的名称，也是从您快事到底下的员工共同向往的价值观，因为我看了以后，泰康这个来历太好了，值得人为这个行业而兴奋、而奋斗。所以我想这个是不是作为你的企业价值观起到一个管理作用呢？同时保险市场是一个需要对人的激励非常大，通过培训力度也非常重大的，那么您是怎么样把国外的培训制度和激励制度引入到你的公司呢，还有一个是如何和泰康两字结合起来呢？
泰康人寿保险股份有限公司董事长兼CEO 陈东升：
因为时间有限，所以不能展开讲。那个是乾隆的开泰说，大家知道已经里面有泰卦，泰就是安的意思，这个特别符合我们保险的理念，通达、安然、安泰，为什么取名泰康呢？实际上就是国泰民康，以前我们经常说国泰民安，过去在穷的社会安全不够，现在安全已经保证了，现在身体健康更加重要了。所以叫国泰民康。
西方和中国的管理，我觉得有一点理论化了，我这个人有的时候是跟着感觉走的。我觉得我这个人是崇洋不媚外，我这个人是只读书不看报。我后来有一个名言，创新就是找世界上最好的葫芦画瓢。80年代的时候我搞了中国500强企业的排名，那个时候我们有一级企业、二级企业，结果外国人都看懂得的。后来90年代我们就搞销售额排名，这样人家都明白了。可以说西方是最早的工业化的，所以我反对中国人的表现主义，所以我是崇洋不媚外，所以我是老老实实找世界上最好的标杆来学习的。说回来，模仿和你实际做一个中国企业，我们是中国人，我们是在中国成长起来的，我们说要做中国的国际企业，那么是不是中国的道、西方的术，或者说商业的哲学是我们中国人的想法，商业的文化是我们熟悉的那一套。商业的伦理或者是商业的方法论可能是我们老祖宗的那一套，但是商业的制度一是学习西方的。商业的流程或者是商业的技术是学西方的，所以我讲制度技术、操作侧面，或者是操作的技巧都是西方来的。中国的企业家大部分都是第一代的企业家，我们社会的环境可以说是毛主席的好儿童，邓小平的好学生，是江泽民的好战士，因为你说的教育的路是这么走过来的。我们过去讲共产主义是大我主义，是集体主义、是国家主义。就像北京的出租车司机一样，你到北京去他跟你谈政治，所以这一时代培养出来的中国人有很强的民族责任感，有很亲的历史使命感，有很强的民族国家和大我的感觉这个文化符号很深地烙印在这一代中国人的身上。所以不同的企业家采用了不同的办法，比如说任郑飞，比如说宗情厚，他们都是军人，他们都很欣赏毛主席的一套。我们今天做的是一个事业，但是我们做的是商业事业，而毛主席做的是革命事业，所以我们和毛主席相比我们是很渺小的。可以说革命的一套可以对接到所有的管理语言当中。
我跟大家推荐一本书《红军精神》，里面讲到了团队、坚韧不拔的奋斗的力量，实际上我们今天讲的所有的核心思想在这本书里面都可以找到。还有一个是陈风，他可以从佛教那里来一套，这个也是通的。或者从孔子那里来一套也是通的。实际上中国企业在今天的发展过程当中，这种特定的历史条件和环境，最后形成的结果，就像大家讲的，是中学为主、西学住用。我们的技术、流程是来自西方的，但是我们的商业的理论和文化，还有我们的商业的方法论都是来自中国的，因为我们是中国人，我们不是西方文化教育出来的，所以我们自然会从毛主席、会从孔子那里、会从佛教那里拿来。其实我是无门无派的。我举一个小例子，实际上是西方的文化和东方的思想是融合在一起的，比如说我们的主流文化是开放所学专业，这个大家很容易理解的。还有一句话，我们员工和公司的关系，员工和领导的关系就是同志加哥们。同志将什么呢？是讲规矩，哥们是讲情讲义，所以我经常讲同志加哥们，同志在前，哥们在后，所以同志加哥们就是典型的西方文化和东方文化的结合。我就说这么多。
北大纵横管理资源有限公司总裁 王璞：
过去还有一段典故，可以让我们更加深刻了解到中国传统对公司管理的智慧。比如说曾国藩，他最早出山是做儒家的道德典范，就是自己洁身自好，用自己的魅力影响别人，但是他后来失败了。因为他自己做得好不见得他自己的部队做得好。第二次出山的时候，他想怎么样让自己的部队做好呢？就是执行法家的精神，就令令出必行，有一支纪律严明的部队，这个是有所成功的。但是打了一段以后，又失败了，我自己做得很好，有一军令严明的部队，为什么又失败了？他反思以后，就是没有学习道家的精神。所以第三次出山的时候，他学会了看人家的长处，拜各个衙门口，他们一看，你这个曾国藩来拜我了，他们很震动的，所以在曾国藩以后打仗的时候，给他们的粮食的补充，金钱的补充，这样有了一个良好的环境，最终取得了很大的成功。后来他总结他成功的经历，我想就是国共两党的领袖为什么推崇他，离不开他的书来看，是因为曾国藩的实践是把中国的儒家、法家和道家思想有一个完美的组合。100年前曾国藩可以把原故时期的儒法道在他那个时期进行一个融合，领导他这个组织的成功，对我们今天的启示也是这样的，我们可以把一千年以前的东西八百年前的东西，甚至是一百年以前的东西借鉴一下，我们也可以成功的。
我在非典的时候也到台湾去考察过，我们感受最明显的就是台湾民众、台湾岛人民对中国传统文化的继承，不管是在技术企业里面，还是在学术机构里面我们参观了很多有代表性的技术企业，我觉得以儒家文化为代表的中国传统文化帮助台湾企业取得了很多的成功。我是作为一个大陆人去看台湾的感受，不知道是不是准确，下面请我们的台积电的赵总谈谈体会。
台积电上海公司 赵应诚：
大家好，感谢主办单位的邀请。我听了演讲以后，收获不少。
今天的题目我刚才仔细思考了一下，我带想大家讲的故事对我的帮助也很大。我的公司已经创立了18年了，去年的营业额是18亿美元。我们在美国证交所也有上市，在中国人创立的企业当中，我们是排第四个，是落在中国移动、中国石化、中石油后面的。这个企业是张中谋先生创造的，他是宁波出生，然后到麻省理工去读书，然后到美国的一家半导体公司里面工作。在台湾创立台积电以前，也做过通用汽车公司的总裁等等，事实上曾经还是连电的董事长。讲这个故事也蛮有趣的。
我们创立18年到现在，烦恼的诸如管理、就是策略、文化、价值观、公司治理，从来没有纠葛在跨国公司怎么样管理，或者是中国企业怎么样去管理。我们一开始是在美国设立我们的营业地点，一开始是在台湾，然后是到新加坡，现在是到中国大陆，所以我们没有本土市场的，我们实际上就是专门做芯片集成电路的制造的。我们18年的耕耘，担心的第一大问题是策略，比较重要的是怎么样活命。我们那个时候在早期的公司里面工作，会遇到一些海归、土鳖之辨的，我们那里也是有洋狗、土狗的。事实上我就是土狗了，实际上洋狗也是到外面读书什么，然后在国外的公司工作一段时间，实际上他还是中国人。所以我们的董事长一开始就希望我们可以做世界级的的企业，因为我们是没有所谓的本土市场的。从那一天到现在，我回顾公司的高层第一任总裁，第二任总裁是老外，第三任是董事长跳下来亲自要做几件事情，就是要建立公司的愿景、文化和价值观，还有深化“法”，就是管理制度。
第一个是愿景，他亲自写了公司的十大愿景，十大经营理念，并且亲自授课，所有经理以上级别的人都要听他讲课，他就是要深化他希望实现的文化和价值观，我管理只讲一个故事，这个是我反思的问题，这个就是绩效考核，西方在这个方面是很严格的，一定要分一个高下的，100个里面当中挑选出十个最优秀的，五个最差的，中间就是随便了。那么好，挑出这个绩效优劣的时候，第一年、第二年大家不以为然，慢慢就不是这样。绩效考核和你的升迁和你的奖励挂钩了以后，大家就不满意了。是不是最优秀的人一直可以维持最优秀吗？连续三年是最优秀的，那么第四年就不行了，那么他下来了，最后就离职了。所以我们一定要掌握自己的脉络，为了使自己的公司成为世界级的公司，一定要有自己的脉络。
事实上我们这里有东西方的冲突的，我们的公司里面都是日式的，或者是家族式的，都是终生雇佣的，还有一个是集团式的，比如说是母子持股等等，那么就要求公司的经营是经营和管理分开的，在公司里面成立高薪的薪筹，还有是成立独立董事。现在大陆也是这么做的了。以上就是我的一点小小贡献。
北大纵横管理资源有限公司总裁 王璞：
台湾最大的厂商台积电的老总给我们谈了一些经营之道，我们这里还有一位印度的代表，这位代表来自印度第二大的软件企业。目前在世界上比较有吸引力的国家就是印度和中国，有一些人对中国和印度的发展也做出了判断，有的人认为的中国发展后劲足一些，有的人认为是印度发展的后劲足一些。
那么我们请INFOSYS有限公司中国区副总裁 Vineet Tosheiwal给我们介绍一下印度这两年发展的经验，尤其是在印度软件方面，有什么经验是值得我们中国人借鉴的。
INFOSYS有限公司中国区副总裁 Vineet Tosheiwal：
非常感谢，尊敬的主席先生！而且我也感觉到非常的高兴能够在此来参加这次会议。我觉得我能够与中国的企业家分享这一话题是非常的感性的。
讲到这个产品链或者是产品流通方面，我的确有很多的经验可以和大家分享的。从这个方面来说，我们可以看到在有些方面硬度的管理是非常独特的。美国是我们的主要市场，欧洲也是我们的主要市场，目前中国的市场也是发展非常快的，有的时候我们也会和中国方面进行合作的，所以我对中国方面的并购是非常感兴趣的。
我们再看一下，我们的系统在全球并购的过程当中是怎么样来运作的。我们当时是1995年，我们的创业基金仅仅是250万美元左右。我觉得我们是印度第一家在纳斯达克上市的公司，现在已经募集到了20亿美金，现在一路上升到470—480亿美金，而且我觉得我们现在不仅仅是一个IT行业，同时在咨询业务这一块儿也进行一些全球性的业务，现在我们旗下遍布全球有45000的工作人员，可以说这个是软件行业在全球范围内比较大的公司。在这个层面来讲，我们需要做的工作还很多的。我们公司在进行国际化战略的时候，我们也愿意把国际化的经验和中国的同行进行沟通和交流。
我觉得中国式的管理方式是思维比较明确，而且我们非常自豪的就是西方所具备的一些管理理念和管理方法，这不仅仅是一个管理理念跟进的问题，其实他们的语言，让我们理解下来就是西方引进的管理方法，他们背後的管理理念是怎么样的，学习这个管理方法以前和学习这个管理方法以后的精神。对企业家来说，还要了解到这个企业的愿景，让它成为全球最大的软件服务商，这个是我们面临的最大的挑战。我们观察到这种挑战以后，然后纳入到全局的战略里面，管理层了解到这个愿景以后，就会进行管理策略的挑战。
我们到中国开拓业务的时候。我是亚洲人，大家都是亚洲人，亚洲人通常来讲的话，我们一直是讲求速度，企业发展的速度是非常快的，而且从这个层面来讲的话，企业发展到一定程度，我们希望在国际化方面发展速度也是比较快的，但是我们从这个西方市场学到什么东西呢？特别是他们到印度以后，采取了当地的管理方式，雇佣当地的人员，我觉得仅仅是从企业的增长角度来讲是远远不够的，我们必须要注重企业的赢利能力。如果说我们只是往企业里面投钱，扩大规模，然后让它增长速度非常快，但是不注重企业的赢利能力，这个不是特别好，同时对客户来讲，对体的雇主来讲都不是一个明智的决策，这个也是非常重要的一个经验、教训。
从西方市场我们还学到一个就是质量，质量是非常重要的，质量也是很重要的一个方面。我们不管在哪里进行企业的运作，都是以人为主的，所有的产品的质量都是由人管理的，我们从西方的市场运作所学到的就是战略的分割，因为有些时候我们总是想投机取巧走一些捷径，有的时候要开发出好的产品把产品的价值介绍给我们的客户，我们的客户就会为此而付钱的。我们不仅仅是销售这个产品，而且还有一个销售产品以后的附加值，这样就没有人可以抄袭你的产品了。
我们是来自印度的，也是来自亚洲的，我为我们亚洲的文化而自豪。
另外一点就是从中国的层面来讲就是关系学，因为我们不仅仅是做贸易的问题，而且在很大程度上，我们做企业就是做关系，所以必须要有非常好的管理层面的关系，还有管理层和企业之间的关系，还有和员工的关系、客户的关系，我们必须要建立起一个长期的关系，这个是非常重要的。比如说对客户来讲的话，如果我们能把客户变成一个长期性的、一辈子的合作伙伴关系，这个得企业的长久发展是非常不错的，这个就是我们从亚洲学到的一些经验和教训，我们也可以把它纳入到实践当中去。
比如说我们在美国投入到20亿左右的项目，80％—90％都是来自业务的，刚开始创始阶段是在模仿，而且还有一点就是你在提供产品的时候一定要记住，要竭尽所能。而且要有所为、有所不为，对技术含量很高的企业千万不要做，这一点对要进行并购的亚洲企业是非常重要的。如果说你承诺了要给客户在一定时间内递交一定的产品或者是提供这样的服务，那么说到就要做到。还有一些就是 在企业运作的过程当中有一个知识产权的问题，比如我们和欧洲或者是美国的企业进行并购的时候，我们要尊重他们当地的文化，而且要遵守知识产权保护条例，这个是非常敏感的问题。在国外有非常严格的关于知识产权保护的法律，而且你必须要教育和说服自己的员工，你不能盗版这个，不能盗版那个，而且你要了解客户的工作，他们生产的产品是什么，他们设计的产品是什么，在把产品递交给客户的过程当中，体现出自己产品的价值，从这个角来讲，产品一定会有知识产权的相应的费用，这一点大家在进行国际并购的时候一定要考虑。如果客户看到了产品的附加值，他们就会尊重这个知识产权。一旦了解这方面的问题，就没有必要对知识产权进行非常严格的监视，只要说服员工有知识产权保护的意识就可以了，而不需要对每个员工都进行看得见的监视。
我觉得作为一个印度公司来讲，也是一个全球的公司，我们在中国也有大的价值和业务，就是希望把东方和西方的业务整合起来，这个也是我们带给中国的一些经验，谢谢大家！
北大纵横管理资源有限公司总裁 王璞：
刚才INFOSYS有限公司中国区副总裁 Vineet Tosheiwal先生谈了几个观点，我觉得很受启发的，一个是从国外进入市场有哪些是需要注意的，比如说学习西方的战略，还有知识产权保护方面。尤其是知识产权保护方面，谈到了两点，主要是靠理论的引导，而不是靠的管控这个是非常重要的。还有他提到了一个关系，这个在中国有一点不齿啊，我们认为搞一个企业是靠管理的，是没有竞争力的，我们应该靠管理去提升我们的竞争力。而我们的印度同行提出了这个词，他提到这个词是用一个尊重的感觉，这个词对企业有很多的帮助，他提到了客户关系学、员工关系学，这个也可以让我们引起再反思，我们反思关系学不对，我跟企业讲课的时候说关系学不对，我说我们中国的企业家是靠左手成功，是依靠勇气、胆量和机遇还有关系学，但是现在我们要用右手成功，这个是需要我们提升我们核心竞争力，我们的管理。但是我们是不是还要依靠我们的关系学呢？有员工关系学、还有客户关系学，所以在今后的讲课的时候，我要提倡两手抓，两手都要用。
下面我们有请万盟的老板、创始人、CEO集于一身的王总做一个小结，然后请各位进行提问。
王巍：
不要谈小结了，还是做一个大结了，非常感谢大会主持人给我这么一个机会，我认真听了大家的演讲，虽然是比较痛快，但是我还是感谢给我这个机会。
我停了大家的演讲，很有意思的，有做期货的，有做IT，还有做制药的，还有台积电的，这么多不同的人坐在一起谈一个话题，有这么大的相同性，那么就是哲学了。还有陈总讲了，也觉得哲学是比较玄妙的东西，我做了20多年了，做过上千人公司的老板，也做过小公司的老板，曾经被管理的理论摧残过，也用管理理论摧残过别人。就像今天一样，想说话的时候没有机会，等轮到我要讲话的时候，我就不知道说什么呢。
第一个是谈管理，我第一个感受是千万不要拿管理太当一回事。管理对每个人来说，都是一个诚惶诚恐的事，每个公司都是如履薄冰。但是从公众的层面来说，这个纯粹是一个娱乐，因为这个是非常个性化的，是几乎没有规则的，如果硬要总结规则，那是教育下一代，到大学里面。对企业家来说是心照不宣的，你这个经验很伟大的，因为你的东西放到别人那里是不管用的，只是在你那个特殊的环境下有用。所以我们的管理千万不能求同，一定要存异。要讨论造原子弹，把人送到月亮上面，这个只有十个人可以谈谈。但是如果说怎么样煮茶叶蛋，12亿人民都有发言权，这个就跟管理一样，12亿人民都可以谈。所以我说不要把管理当一回事。
第二点对管理还是当一回事的，因为管理是一个工具，这个会体现出老板的管理的风格。因为老板要达到自己的意图，那么他奥有自己的管理风格，最好的理论就是有自己的理念，如果觉得自己的财力不够，资格不够，那么我们就请北大纵横管理资源有限公司总裁 王璞先生，特别是海归，如果是哈佛回来的，那么就照你的办，第二天管理团队拿了钱就开始讲，很多管理就是这样的，所以我非常尊重管理咨询，但是我个人确实感觉到很多情况，管理是必须采取一种工具的，所以是做工具之用的。道、术最后都要有实际的效果，没有实际的效果这个工具是不值钱的。
我们也有很多的客户谈中方和西方的区别，我个人感觉我们是在学习西方，那是一种非常遥远的东西，他是一个高山仰止的东西，虽身不能至心向往之，在目前的情况下还看不见，因为我们是从中国文化土壤里面出来的，很多的东西不管用的，比如说大家都谈“一定要制度化”，我就问，如果你的省长环境都没有制度化，你自己制度化有什么用呢？你的环境没有制度化的空间，那么你要制度化你可以生存下去吗？所以我们与时俱进。
再一个是公司治理，我请了很多的专家探讨公司环境。但是我想是不是需要公司治理呢？如果没有一个非常好的政策治理，那么要这个公司治理有什么用呢？如果我们公司透明化了，那么我们的主管部门就每天来指导我了。到目前为止也就是200多天，但是这个主管部门已经发了200多个文件了，所以我的概念是高度尊重公司治理，也尊重管理的价值体系，我们一定要挖掘出中国本土的公司价值体系，但是这个不是在这里娱乐出来的，这个是各自有各自的高招，要私下交流，要私下沟通。我听了各位的演讲以后，尽管我对个人对管理不是很重视，反正我的公司也不大，慢慢混吧，在现在看来，我必须得好好包装，因为大家都说出一个理论来了，如果我不说出一个理论，明显层次地下了。（大笑）
刚才大家说了一个做管理要基业常青，对不对呢？我相信大部分的人接受这个理念的，但是我不接受的，为什么呢？社会都在变化，我们不说公司是不是产业转型，这个太复杂了，至少我的专业，我是做兼并重组、是搞并购的，大家都基业常青了，我干什么呢？这不是砸我的饭碗吗？（大笑）
北大纵横管理资源有限公司总裁 王璞：
本来我想让王巍做一个小结，现在他不是做小结了，为什么呢？他披露他的谜底了，因为他是做并购的，最后你企业活不下去，才可以让我并购，是不是？（大笑）
下面允许大家提三个问题，然后每个嘉宾做一下总结。
？：各位好，我是中国国际电视台的，刚才很多专家都提到了华为的文化，我们知道有很多人都说华为的文化就是一个任郑飞本人的文化，他军人出身的背景，奠定了华为的文化是非常严谨鉴定的文化道路，那么各位老板都是企业里面的老总，那么你们的老板文化占多少呢？企业文化占多少呢？
泰康人寿保险股份有限公司董事长兼CEO 陈东升：这里面大部分都是第一代的企业家，所以老板的色彩都是很重的，就是毛泽东，他是开创者、是领袖，所以地位很高的。
北大纵横管理资源有限公司总裁 王璞：
我补充一个故事，我前一段在北大办中国商界领袖峰会的时候，听他们讲了一个典故，张瑞敏的副总是这么说的，张瑞敏至少还没有犯大错误，第二如果张瑞敏犯了大错误，由于我们的执行到位，反而变成了一个成功的典范。（大笑）
？：我想问一下泰康人寿的陈总，你的这个行业是非常不容易的，我作为一个客户来说，我不是买一个实实在在的东西，比如说我买一个实实在在的芯片什么的，或者是我有一个漂亮的皮肤，这个是有形的，但是你这个是一个无形的东西，作为泰康来讲，有新华、太平洋这种国资的保险也，还有法国金盛之类的保险公司公司他们也进入中国市场了，而且还有很多的洋鬼子也在磨刀了，他们为什么蜂拥而上呢？因为中国有很大的潜在市场，美国人都有5—7份的保险了，而中国人仅仅是5％，中国的保险业已经发展这么长时间了，但是中国人的保险意识并没有很大的提高，您作为中国保险业的TOP级的人物，你在这个方面有什么想法呢？
泰康人寿保险股份有限公司董事长兼CEO 陈东升：
因为时间比较短暂啊，我就是倡导中产阶级的生活观，倡导中产阶级的生活方式，买车、买房、买保险是现代人的新三件。一定要买保险啊。（大笑）
？：我是来自盛奥家具的，我只是问一个问题，因为时间很宝贵，我们的陈总说，他推荐一本书叫《红军精神》，现在请其他的领袖是不是可推荐一下你们在管理方面对你们帮助最大的一本书呢？
台积电上海公司 赵应诚：
好书很多了，你每个月读一本书肯定可以找到自己喜欢的，你经常读就好了。
中国国际期货经纪公司董事长 田源：
我推荐的是孙子兵法，如果你已经看过也可以重新再看看。
百润医药（上海）有限公司CEO 肖耿民：
这个问题很难回答的，给员工推荐就是《谁动了我的奶酪》（大笑），给老板推荐就是《高盛文化》。
INFOSYS有限公司中国区副总裁 Vineet Tosheiwal：
我曾经读过一本书，感动过我的，《世界是平的》。作者是TOM SUN。
王巍：我推荐的就是超级女声。
北大纵横管理资源有限公司总裁 王璞：
我推荐一下我的书，就是北大管理学院出版的，外面的书架上面有一排都是我们写的书，有10多，最近的是比较好的，是新编《人力资源管理》，这个对员工和老总来说都是非常好的。
？：刚才台积电的老总谈到人力资源考核的时候，说到西方的管理方式和我们东方文化、东方理念有一些冲突的，我是做人力资源管理的在日常的管理当中也遇到了一些这个问题，但是很遗憾的是我们的老总没有把这个答案给出来，所以我想问一下这个问题的答案。
台积电上海公司 赵应诚：
关于绩效考核，我只是一个案例，是我们传统的文化和西方的这个制度，如果说和这个绑得很死，我们发现这个在执行的过程当中是很不容易被员工接受的。
？：后来的解决方案呢？
台积电上海公司 赵应诚：
就是坚持做下去，和我们的员工进行沟通。GE里面是把最后的10％当做杂草一样砍除，他是比我们更加强硬的。
北大纵横管理资源有限公司总裁 王璞：
下面是最后一个程序了，每个嘉宾给我们的朋友们一句话。
我觉得我们今天探讨的话题，我的话是“时候到了！”今天我们由环球企业家杂志主办这样一个论坛，来研讨这样一个话题“跨越边界—中西方管理融合的时刻”，这个时刻已经到了。
泰康人寿保险股份有限公司董事长兼CEO 陈东升：
我也一句，东方的道、西方的术，都是18般武艺，各取所需。
台积电上海公司 赵应诚：
我觉得最好的管理方法是西方和东方最好的融合。
百润医药（上海）有限公司CEO 肖耿民：
大道也要有术，开创中国人的跨国公司。
中国国际期货经纪公司董事长 田源：
向你旁边最优秀的企业问几句就好了。
INFOSYS有限公司中国区副总裁 Vineet Tosheiwal：
我的结论就是，未来十年到二十年左右，中国有很多的跨国公司崛起，我们可以学习西方最先进的管理技术，然后重视一下亚洲企业和文化的价值，这样每个企业可以吸取知识，创造自己企业的独特性，赶上欧美的企业。
王巍：
从并购的角度来看，中国企业管理的最高境界是“生的伟大、死的光荣”。（打笑）。
北大纵横管理资源有限公司总裁 王璞：
我们再次感谢一下我们今天会议的主办方。
相关链接：2005年环球企业家高峰论坛现场实录（一） （二） （三） （四） （五） （六）
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