麦当劳VS肯德基：中国市场落差检讨

　　三、中国市场落差之检讨

　　综观落差，我们不禁疑问，同是世界顶级的快餐企业，同为连锁经营体系，麦当劳拥有更悠久的营运历史、更雄厚的企业实力、更强势的品牌资产，何以在中国市场形成如此悬殊的反差？在笔者看来，绝非如此简单。

　　1．战略为纲，速度至上

　　常言“心有多大，天地就有多大”，麦当劳与肯德基在中国市场争锋的不同结果，也正是源自于彼此的战略起点与定势的不同。

　　肯德基：

　　1、 先知先觉，起点本土

　　早在1985年，时任肯德基总经理的迈耶，就对世界人口第一、蕴含着无限潜力的中国市场产生了浓厚的兴趣。在充分吸取香港发展失败的教训后，他深刻地认识到在这个古老大陆的发展首先要克服的困难就是熟悉和理解中国的文化底蕴。

　　1986年的4月，迈耶即采取了果断的行动，改组肯德基东南亚地区办公室。同时，为了确保进入中国市场的自主性，战略性回购了在新加坡的全部特许经销权（当时新加坡是授权别人经营的），提前为在中国市场的自主发展扫清了权属障碍。

　　同年的9月下旬，任命王大东出任肯德基东南亚地区副总经理，为肯德基在中国发展注入了本土化的血液，承担起拓展中国市场的重任。王大东出生于中国，在美国求学，曾是肯德基公司多年的中层管理人员，熟悉并理解这个企业的特有文化，这种跨文化的经历对肯德基的中国拓展，尤其是初期本土生根和发展至关重要。

　　经过1年多的考察，王大东这样表达对于中国市场的理解：“我完全确信肯德基比任何其它美国快餐连锁店拥有绝对的竞争优势，尽管麦当劳正在试图与中国建立关系，但在牛肉供应成为可能之前的路还很长。而家禽饲养是作为中国农业现代化中一个优先发展的领域，受到政府的大力支持与鼓励，我们有优势打开中国的大门。”1987的11月12日北京前门第一家肯德基餐厅开业，正式启动了中国区战略的步伐。

　　2、 追求卓越，速度制胜

　　肯德基自进入中国市场之初，百胜餐饮集团大中国区总裁的苏敬轼先生，就为其在中国设立了远景目标：把肯德基（KFC）做成中国餐饮业的第一品牌，甚至是中国最受欢迎的餐饮品牌。

　　为了达到这个目标，肯德基在中国经过6年摸索，掌握了丰富的本土运作经验。自1996年开始，凭借先发优势，建立了相应快速的决策反应组织机制（率先将大中国区总部搬迁至香港，后迁至上海），集中力量、整合资源，开始了稳健的“加速扩张”战略：

　　——在连锁经营模式上，实施“直营连锁”与“特许连锁”两条腿齐头并进的提速战略（即早在1999年即开始实施了“零起点加盟”的特许经营，自2004年底，1200家餐厅中有5％的特许加盟店）；

　　――引进必胜客、塔可钟等多个餐饮品牌进入中国市场，在供应、营销、财务、人才等实施战略协同，通过多品牌协同效应增强肯德基的竞争优势。

　　――供应链整合，充分利用中国是农业大国的便利条件，供应本土化就保证了利润的最大化。肯德基东南亚机构与正大集团有着良好的关系，正大集团是上海最大的家禽供应商，使肯德基能够轻易得到大量高品质肉鸡的充足供应。

　　麦当劳：

　　“麦当劳不仅仅是一家餐厅”这句话精确地概括了其经营理念。在全球麦当劳的体系中，麦当劳餐厅的营运是很重要的一环。

　　1990年，麦当劳在深圳开设了中国的第一家麦当劳餐厅，随后1992年4月在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅，当日的交易人次超过万人。从这以后，麦当劳在中国迅速发展，已在全国17个省的74个大、中城市开设了460多家餐厅，在中国的餐饮业市场占有重要地位。

　　麦当劳目前在中国约有600家餐厅，以50%合资、合同合资和外资独资三种经营方式为主。麦当劳计划在2005年共开出100家餐厅，到2006年6月，在中国大陆开出10家左右特许加盟连锁店。

　　1、 后知后觉，后劲不足：在肯德基进入中国三年后的1990年，麦当劳开始了其逐鹿中国的旅程，意欲后发制人实施赶超战略，1992～2002的十年间，平均每年的开店数为38.3家，并在北京市场后来居上，开店数量领先于肯德基。但在2002～2004年的关键三年间，受制于全球（尤其是美国本土）经营业绩的拖累，与肯德基的大踏步前进比较，麦当劳的发展速度明显减缓，三年间的年均增加店铺仅60～70家，而同期肯德基的新增店铺则超过400家。

　　2、 庞然大物，决策迟缓： 2004年麦当劳大中华区区域总经理陈金发表示，“麦当劳非常重视内地市场，但香港现仍是麦当劳在亚洲地区最重要的市场之一，总部暂时未考虑将其大中华区市场的总部由香港迁至内地。”这说明麦当劳总部在权利控制上更倾向于国际化，对中国地区所面临的复杂环境准备有所欠缺。同样，在经历12年市场残酷的竞争之后，麦当劳才开始了“直营连锁”与“特许连锁”的双向发展，也迟至2005年初才考虑将总部由香港迁往上海。决策反应速度的缓慢也制约了其扩张速度，更影响了其在中国市场选址圈地、公关应对等方面的决策速度。

　　小结：

　　中国市场成为肯德基压倒麦当劳的“大本营”，首先应该归结于决策层对中国市场特殊性的理解和重视，尤其是对跨文化管理的融合之道（选择管理人才）更是深悟其中真谛。并且，肯德基对中国区地位的特殊处理也可圈可点，充分发挥了决策的自主性和灵活性，因地制宜在中国市场实施了差异化的三大竞争战略（“瞄准高增长市场、先发制人、加速扩张”）、战略性连锁经营的多品牌整合协同和灵活的两种连锁模式互补（“直营”与“特许”），这种体系的保证为获取竞争优势奠定了基础，更从反应机制上获取了速度优势。

　　通过麦当劳在中国市场的发展曲线分析，我们不难发现其在中国市场发展战略具有“滞后迟钝”与“游历摇摆”的两大特征。受制于全球扩张后规模过于庞大，遭遇管理难题，在整个系统效率上与肯德基相比逊色许多。麦当劳长期一味坚持“直营连锁”策略（迟至2003年8月方在中国实施“特许连锁”模式，而肯德基则早在1999年就先行一步，且在2003年业已发展了40多家特许加盟店）；另从麦当劳的全球市场来看，中国市场成了其支持在全球其它市场发展的“造血机”，按照麦当劳的规定，加盟店每月需缴纳其业额的17％～23％作为专利费、服务费以及租金给总部，而肯德基权利金只有8%，这一切均严重影响了各单店的经营积极性。

　　可以说，正是由于两者对中国市场与全球市场的重视程度不一致，导致了在战略决策几个主要因素的分野，由此决定了两者在中国市场连锁店的扩张速度与发展数量。

　　2、资金为势体系支持

　　客观地说，肯德基虽有先发优势，但在麦当劳正式进入中国市场的第三年（即1990年），其连锁店铺数也仅仅是屈指可数的4家，并未形成明显的优势。但为何在进入2000年之后，尤其是关键性的近三年形成如此悬殊的市场落差呢？就此，我们不能无视“麦当劳之困”：

　　――麦当劳身处的经营环境明显恶化。自 20 世纪 90 年代起，麦当劳海外扩张加速，但作为美国的三大文化象征之一，其快速扩张并没有为它带来多少荣光，相反还沦为了“资本全球化”的替罪羊，自1999年以来，因环保、宗教、全球化和受美国对外政策牵连而引起的麦当劳遭袭事件已达5起。9.11事件刚过，就有穆斯林在印度尼西亚首都雅加达的麦当劳餐厅闹事。更有甚者将每年的 10 月 16 日定为“世界反麦当劳日”，使其惯行的“结网制胜”战略开始受到了挑战。

　　2002年12月，麦当劳47 年以来的首次公告每股亏损27美分，由于规模过于庞大已无法再保持每股盈余10％至15％的增长速度。麦当劳声誉陡转直下，仅第四季度就关闭了175个快餐店，同时撤出中东和拉丁美洲3个国家的业务，裁减400到600职位。

　　不断爆发的环境危机严重影响了其整体经营绩效，导致了其资金链上的窘困，也波及影响了其在中国市场发展战略的步伐。而肯德基虽也同处类似的经营环境，但由于全球地位与品牌力的相对弱势，大树底下好乘凉，并且其在国外的业务比重远远小于麦当劳，所受牵连远远小于麦当劳。

　　――单一的直营连锁模式，更加加重了麦当劳对自有资金的依赖。而肯德基通过战略性地先行发展加盟连锁的方式，截至2004年底，业已发展了60家以上的加盟店，按照每家加盟店800万人民币的加盟费用计算，至少在中国市场，肯德基通过这种方式获取了多达4.8亿（人民币）以上的滚动发展资金，而麦当劳在此方面的建树甚微。

　　2003年麦当劳在中国改变策略，拓展特许经营模式，邀请中国的投资者加盟麦，中国的投资者需要花费200至300万元人民币，便可以开一家麦当劳店，加盟费用和国外其它地区水平相当。

　　而肯德基的特许方式是更适合谨慎的东方人的投资心理，加盟者风险为零，当受许人交了盟金后，如果达不到获利点，损失由肯德基承担。一旦加盟店经营良好，在运作两三年后，肯德基一般以一到二倍的价钱重新加盟店买回来。

　　 ——“结网制胜”的体系痼疾。长期以来，麦当劳一直倚重“结网制胜”战略遍地撒网，以先于竞争对手对顾客群进行有效的区隔和拦截。但其极易导致企业患上“后全球化症候”，即全球扩张达到最优经济规模后，企业便会进入平稳发展期，在现有管理结构和管理能力不变的情况下，企业再往前推进，就会遭遇管理成本的瓶颈。

　　由于热心于结网布阵，在渠道方面深打细造，麦当劳在产品创新和质量改进上明显滞后其对手，产品开发更是与目标市场需求合不上拍，在单店竞争力上大大逊色于对手，这使其相当数量的网点处于低盈利状态。

　　在最近的两年中，肯德基计划对肯德基加盟申请者开放中国境内非农业人口大于15万小于40万，年人均消费高于人民币6000千元的城市（有肯德基合资企业的城市除外），这非常清楚地显示了肯德基的下一步意图，在大城市同麦当劳的竞争中先拔头筹之后，肯德基已经开始层层递进，转向对中国星罗棋布的中小城市渗入过程当中。

　　“结网制胜”的体系就是系统联动，但这极易被竞争者分割蚕食，而肯德基的单兵协同作战，不仅考虑了协同的群体效应，而且将重心侧重于单兵的作战技能，可大大提高单兵独立作战能力。肯德基以此战略漂亮地打一场令麦当劳措手不及的中国市场防守反击。

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