凶猛的狼 但青啤真的就能高枕无忧了吗？
青啤保持相对独立性的前提完全取决于这个品牌的持续盈利能力。一旦业绩下滑，当地国资委亦有可能将手中的流通股份转让。哈啤、科龙就是最好的反面教材。
在金志国上任4年来，通过引进EVA、平衡计分卡等管理工具，青啤一直在低调盘整现有资产。按照内部正式文件的说法，就是从“做大做强”向“做强做大”转变，从“外延式扩大生产”到“内涵式扩大生产”的转变。而最明显的变化就是，青啤并购节奏明显放缓，2002年青啤全国仅并购2家企业，之后的2003年、2004年都没有大规模并购。
“三年整合，我的最大感受是，不要为感情去整合，而要为战略去整合。”金志国如此反思其整合策略。
1996年，金志国40岁，彭作义把他叫到总裁办公室，说要把他派往西安整合收购不久的汉斯啤酒厂，金几乎想都没想就答应了。彭作义的一句话让金志国记到了现在，他说，“你稳健务实，我用你的长处。”在彭辞世后，在青啤中高级管理层的无记名投票中，还只是总裁助理的金志国赢得了70%的支持率。
这个从工人车间主任一步步做起来的山东汉子绝非没有雄心之人，“我的重心后移只是为了跳得更远。”金志国透露给记者说，已经近三年没有实施并购的青啤，正在展开新的兼并计划。
一份来自花旗美邦的分析报告认为，今明两年对于青啤能否成为市场老大将是关键之年。凭借着资金实力雄厚的两大股东华润集团和南非SAB啤酒集团,华润啤酒已经以今年580万千升的产量超过青啤的505万千升，成为老大。虽然去年青啤仍以371万千升维持市场销量第一，但升幅13.8%，较市场平均14.6%为低，市场占有率亦由12.8%，降至12.7%。相反华润啤酒市占率则由9.9%，升至10.8%。
显然，并购后的整合也没有结束。数据显示，2004年青啤子公司的营业及管理费用已高达14.36亿，是1998年8541万的16.8倍。而同期青啤母公司的营业及管理费用才只是增加了一倍(从3.17亿上升到6.85亿)。金志国曾表示未来战略以产品结构调整和整合下属子公司为主,但公司在整合子公司方面依然受到地方政府干预,上半年没有关闭一家子公司,子公司整合仍以生产线改造为主。
金志国自己非常清楚：“在产权方面的博弈是跟跨国公司合作当中避免不了的，你引进的是头狼而且是凶猛的狼来壮大你的实力，那么你要想不被别人吃掉，你就永远要是一头狼，而且永远要是一头凶猛的狼。”
附表：青岛啤酒股权结构 青岛国资委 A-B公司 A股 法人股 其他H股 总股本
股份总数 39982万 35232万 20000万 5333万 30185万 130822万
比 例 30.6% 27% 15.3% 4.1% 23% 100%
表 决 权 37.6% 20% 15.3% 4.1% 23% 100%
上一页 1 2 3
上一篇文章：
