京东刘强东自述：16年实现商业逆袭靠这4个词

     全世界自从有了人类社会以来的第一个商业模式，其实就是京东集团做的商业模式——零售。贝壳的交换，物品和物品的交换，就是社会交换的过程，也就是零售的过程。大家知道，最近一二十年，美国有一家Costco，今天，我看到中国有家媒体报道这家公司为什么成功，标题写的是Costco把毛利率压到了10%。

     这点跟我们过去资本市场很多投资人的理念是相悖的。从第一轮融资到我们上市，我有几个原则：第一，我的成本比毛利率更重要。当然很多人不明白，他们认为，所有公司毛利率最重要，谁的毛利率高就投谁，谁毛利率低就不投谁，看到我们商业模式毛利率这么低就全跑了。

     其实核心不应该是看一家公司的毛利率，而应该看这家公司的成本。为什么把毛利率做到10%还赚钱，沃尔玛今天是24%-26%的毛利率，而Costco把毛利率压到了极致。如果把其它所有的新兴业务，与零售无关的业务全剥离，这家公司的费用率不到10%，因为它有巨额的会员费收益，它在全球的净利润主要来自会员费。Costco的成功是因为把零售行业的成本，一下子降到只需要10%就可以了，而且能够获取利润，而过去整个行业需要15%-22%的成本。这才是真正的核心竞争力。

     所以四五年前，在微博上有很多人耻笑我，我那时候说过一句话，京东成本比毛利更重要，我希望能够把京东的运营成本大幅度降低，因为自己的成本降低之后，才有持续的能力为消费者提供低价，如果成本没有下降，只是为消费者提供一个低价，最后注定是死路一条。

效率太低是硬伤

     四五年前，我说公司现金流比利润重要，核心说的就是效率。现在大家看一下我们的成本，如果把京东金融、京东智能、京东到家，把云的投入，所有跟京东商城无关的新兴业务剥离的话，京东的成本也是不到10%。大家看所有的零售行业，比如，国美、苏宁、沃尔玛、家乐福、大润发等等，他们的费用率至少是15%。如果京东把食品、书籍这些低值的东西去掉，只看电子产品的综合成本，加起来不到8%，跟国美、苏宁相比，我们的成本降低了50%-60%。

看一家零售公司最核心的效率就是库存周转天数。

     国美、苏宁大概是一万多到两三万个品种，他们的库存周转大概是60-70天，京东在库管理的200多万个品种，数量是国美苏宁的100倍，但是去年，我们的库存周转天数却是30多天。

     所以大家按照这个原则，你可以说，今天市场上成功的公司都是做到了四点，在优秀的成功的团队基础之上，你只要把用户体验，成本或者效率三者，至少做到一点，同时另外两点又没有减损的情况下，基本上就可以算成功。什么叫没有减损，千万不要说只要用户体验好了，你一定能成功。

     我们最近在分析最火的O2O项目，很长时间内部一直是两派争议，我当时也是“怀疑派”，因为我一直算不过账来。比如上门洗车的例子，三个人，骑个小三轮，弄水骑到你家里去，弄半天，洗完走了。三个人大概一天只能洗两三辆车，本来你开到洗车店10-20块钱就洗完了，结果三个人跑到你家里，成本大幅度提升，效率大幅度下降了。有人说用户体验大幅提升了呀，但是你的好的用户体验是建立在成本上升，效率下降的基础之上的，即使带来了一些利润，但是这种商业模式也很难成功。

     再比如说京东，大家都知道我们的用户体验很好，今天这么多人在京东消费，非常感激和谢谢大家。如果我们把用户体验做得更好一点，可以更简单一点，不用做几个快递公司，全部用顺丰发货，我所有的货都备无数，在全国弄500个库房，每个库房离你家只有500米，你买什么都有现货，15分钟送到家，出了问题全额退，这个体验肯定是最好的。

     但是这样，你的成本大幅提高，你运营的库存周转天数大幅度拉长。光有用户体验的成功，最后并不代表我们新的商业模式能够成功，这一点也是我们今天移动互联网很多创业者存在的问题，忘记了成本和效率，老是强调好的用户体验，以为有用户就能赚钱。

     北京1000万一套的房子卖100万，再送你80万家电，还不过瘾，再送20万的京东礼品卡。可不是一天卖一万套房?十万套也卖出去了。是不是?你用户体验好了，但是这个能行吗?这样的商业模式能够成功吗?

     你不管做什么创业，不管干什么，你一定要回归商业模式本身。

     所以我还要再提一点，如果你的商业模式有问题，短时间可能很好，出问题只会更快，因为很显然已经违背了常理。这就是我们今天互联网发展的现状，已经有很多新兴的互联网创业公司的模式，是严重违背了最基本的经济常识的。

     所以“一拖三”，团队、用户体验、成本和效率，希望各位创业者在设计自己的公司的时候都回答一下这些问题：你的团队有没有比别人强一点，你的用户体验有没有比别人好，有没有降低行业成本，有没有提升行业的效率。四点都做到了，我告诉你，终究会成功!但是如果有两点你不仅没做到，而且是比别人成本更高了，效率更慢了，即使你现在发展很快，我也建议你趁能卖掉早点卖掉。

《16年前的年会上，刘强东的演讲是这样的》

刘强东(1999年)：

那我先讲几句，祝大家新年快咯(快乐)～

     首先呢，我们回顾下即将过去的一年(1999年)吧。这一年，对我们京东公司来讲，应该说是相当相当重要的一年，也是大发展的一年。我们营业额呢也从刚开始，一个哟(月)几万块钱，呵呵呵呵。

     但是呢，我们最近几个哟(月)基本上每个哟(月)将近100万，今年呢我们的总体营业额我看了下是600多万，这个跟我们同行相比呢，可以说，很小、很小、很小。

     所以我定位，也是把我们公司定位成“小公司”，我们做任何事情都很小心，每走一步，每发展一步，我也要求这，每一步走出去要踏踏实实，要踏踏实实，绝对不能搞浮夸。

     相信明年呢，我们至少要做的翻倍，保证要做到1200万，一定要做到1200万，目标是往2000万发展，这个目标呢应该是定的比较踏实，比较踏实。

     人员这一块，明年......我想聘一个“库管”，这当然大家都要搬到一个大的写字间里去，才能实现。聘一个库管，再增加至少一名销售人员，这两人明年是必须要的!!

     所以我建议呢，有我们的共同努力，我们明年一定会做得更好。

     今年，特别是今天，我是带着感激在座每一位的心情，敬大家!非常非常感谢大家啊!

来共同干一杯!

来源： 联商咨询

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