王健林想干什么？

“O2O最终胜出的一定是线下公司”

　　财新记者：那你对O2O怎么看？

　　王健林：我看好O2O，但不看好线上公司做的O2O。O2O最终胜出的一定是线下公司。线上往线下做很困难，线下往线上做很容易。阿里、腾讯、百度都在拼命往这个大蛋糕上做，但做的不好，什么原因？没有体验。它们不知道实体店的需求和体验，不知道在哪个核心环节提供帮助。它们的人才结构、管理能力都缺乏这方面的能力。

　　线上公司通常就几百人，最多千把人。但线下往往动辄十几万、几十万人。而且线下管理，基本是要靠客户管理出效率。线下企业很难说找到一个无竞争的领域，没有哪个领域是惟一性没有第二家的。但线上是赢者通吃的，一个搜索就不会有第二家，一个淘宝不会有第二个，来个京东也活得不怎么舒服。线上都是赢家通吃，线下不可能。所以，他们想把线下用线上思路理解是不行的。

　　另外，线上公司烧钱成习惯，这也是他们将来做O2O最大的障碍。钱来得太容易，一募就好多钱，所以花钱大手大脚，用线下思维来看，看几年可以，看几十年难。

　　当然，这仅仅代表我的一种观点。线上的人总觉得从线上做比线下容易，但我认为相反，线下做比线上成的可能性大。现在就是赛跑，看谁最先做出来。

“最看好文化和金融业务”

　　财新记者：万达的文化板块已经初具规模，近期还会有大收购吗？

　　王健林：后面还会有新的收购，影视和体育都会有。我们的目标是，影视板块会在明年之内，把影视制作这一块发行上市；体育会在2017年基本成型。万达还会有一系列体育赛事，会在春节前后公布出来，大家才会真正看清楚我们收购这些公司的价值，才会看清楚我们在干什么。

　　举个例子：滑雪。我们今年就会在长白山举办世界级的挑战赛，2017年起，每年冬天一二月份，国际雪联批准，会有一个正式的全球性赛事。盈方有这个能力，冬奥项目总共包括七个大项，归属于国际冰球联合会、国际滑雪联合会等七个国际体育协会，盈方全部代理了这七个协会。

　　建国以来到现在，中国还没有举办过世界性的滑雪比赛。今年会是第一次。2022年冬奥会花落中国，是一个巨大的催化剂。当初收购盈方的时候，市场认为最大的风险就是中国申办冬奥会失败。其实我们早就做了分析，认为中国肯定能成功。
　　还有一系列东西没有最后获得有关批准，但明年万达体育肯定会有几项至少在中国是惟一性的赛事，这样我们的体育产业就丰满了，并购的海外体育资产就继续运转了。比如盈方体育代理七个全球冰雪项目联合会的业务，以及代理国际足联亚太区转播权都会继续做，但在中国会新增很多业务。

　　财新记者：你们并购美国第二大院线AMC的时候，质疑声音也很大。

　　王健林：一位哈佛教授把AMC做成了案例。他说，美国人都觉得非常奇怪，一个中国人买了一家美国公司，然后公司业绩发生了巨大变化。这位老师概括了两句话：“一切都没变，一切都变了。”万达一个人都没派，但公司发生了巨大变化。他问我什么原因，我说就是管理学最基本的原理，激励和个人挂钩。这是最浅显、最简单的。当然也有技术层面的原因，万达自己有研发较好的信息管理系统，我能看到每一个影城每天每笔收入和支出，从而分析它能否实现今年的目标。当然，这些都是小小的技术手段，最核心的还是调动管理层的积极性。中国古人云，财散人聚，财聚人散，就是这个道理。

　　财新记者：你刚才说影视要上市？在哪里上？

　　王健林：肯定在中国上。现在院线已经上了，后面要把制作和发行也上市，是重新打包还是单独上市，这个还没有最终确定，根据情况再判断。影视制作一旦上市，也会让行业大吃一惊。短短一两年，所有产业链环节都是行业第一了，今年制作、发行、院线，都是中国第一，而且成长速度惊人。特别是制作和发行，比院线的增速还要高。这得益于产业链的综合优势，别的公司就没有这个优势。

　　财新记者：你转型，多元化，进入新领域，有没有约束条件？

　　王健林： 我们一定要做第一。所有行业，只要做，要么国内第一，要么世界第一。要不然就别做。

　　财新记者：对万达金融也这么要求吗？

　　王健林：是的，金融我们至少要做民营第一。和国有金融是比不了，但万达网络金融发力三五年后也会很可观，我们拥有所有企业无法比拟的线下资源优势。

　　财新记者：未来，商业、文化、金融，这几个板块在万达集团里的地位是平行并重的？

　　王健林：都一样重，三个支柱嘛。但我最看好的是文化集团和金融集团，有可能走出来一条全世界没人见过的网络金融模式，源自万达的优势：广场越来越多，酒店越来越多，还有度假。中国新的大型度假区投资建设是很少的，基本都是小打小闹，就只有万达完全是按目的地打造。现在开了三个，长白山、西双版纳、武汉，今年还要开南昌、合肥，在建的还有七八个，未来目标是全国20个-30个大型目的地度假区。你想，一个目的地1000万人以上，总数肯定2亿人以上。我们未来三年的目标就是，目的地游客2亿。如果有了2亿游客，光旅游一个板块就已经世界第一了，况且我们的旅游有目的地，有线下渠道旅行社，有线上网站。

　　如果把旅游和体育结合起来，会有更大的想象空间。比如滑雪，是独一无二的赛事，我们就可以只给自己的旅游公司设计一款产品。现在我们的长白山项目就一票难求，有人最近打电话给我，让我帮忙订春节的五个房间。我说这么早急什么，没想到“十一”的时候，春节前后两周长白山都已经订光了。我还真没想到。本来这个地方就很火，如果每年一二月份，来一个世界级的比赛，那肯定更火了。要想去看，只能通过我们的旅行社。

　　再比如我们在中国举办一个世界级的足球杯赛，请世界级的国家队来比赛，肯定一票难求。这种比赛好处是拉的时间长，五六个队伍，一周到十天，人就不能走，就要在这里呆一周，这就是很好的旅游产品。把旅游和体育捆绑发展很有前途。明年已经定了三个大赛，在三个城市。比如铁人运动，国内搞铁人的不多，大部分是国外选手。他们来中国比赛，总要解决机票、住宿。

　　我们对旅游给予很大希望。旅游不会像地产、金融做的利润这么高，旅游是微利行业，但量大后，会让我们前期投入的目的地获得很多收入。西双版纳项目，以我的判断，肯定不需要像长白山项目那样培育三年，因为西双版纳本身游客就比长白山多。万达几年前打造度假区的时候，大家还没有概念。现在旅游已经改变了含义，主要不是游了，而是旅。旅既包括行，也包括住，主要是住。住下来，变成休闲式的旅游，逐渐会成为热潮。如果一旦中国成为度假社会，我们就有的是饭吃了。我在黄金海岸投了一个酒店，一个小小的黄金海岸城市，2014年接待了2160万人次的游客，人均8.3夜，中国哪个城市做得到？就是一个旅游，就带活了一个过去没什么名气的五六十万人的城市。

“要买就要买有影响力的产业链上游”

　　财新记者：你做这么多投资，是否有过紧张犹豫和失败？

　　王健林：用哲学的观点，失败是绝对的，不失败是相对的，可能我下一个投资就失败了，哪能来一百个一百个成功。但万达规模大了，分工细，各部门有博弈，风险也就随之变得越来越小。

　　其实真正紧张的就是收购AMC，那是往外走的第一笔投资，当时真的很紧张。当时就是觉得这是一个底，不抄太可惜。14亿美元的卖价，被我们砍到7亿美元，你说买不买？人家买这个公司的时候，就是花了7亿美元，手里拖了七八年，还是卖7亿，你买不买？它手里5000多块屏幕，用7亿美元除，每块屏幕投入是200万元人民币，如果在国内买都要300多万元人民币，怎么算都是合适的。亏损没关系，我们可以想办法让它盈利。

　　能买到AMC也是因为特殊历史时期，当时美国经济形势还不明朗。盈方、铁人，其实就是把管理层忽悠住，说服股东。特别是铁人比赛，管理层本来是不想卖的：三十六七年的品牌，现金流非常稳定，它是先付款后参赛，不存在预付款的问题；每天不用去上班，都有钱进来。所以他为什么要卖呢？2016年的参赛名额是2015年7月推出来的，15分钟就把一年的赛事都卖掉了。

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