阿尔迪杀入沃尔玛老巢 为何能开1300多家店？

　　这样做的好处是，单一种类货品的销售量巨大，对于这种货品的采购数量也就比普通超市大很多。例如，沃尔玛年销售额2000亿欧元，是阿尔迪的6倍，阿尔迪的年销售额仅为330亿欧元。但阿尔迪却是世界上最大的批发采购商，它每年购买的单件商品的总价值超过5000万欧元。相比之下，沃尔玛只有150万欧元，仅为阿尔迪的1/20。供货商无法抗拒阿尔迪为他们提供的没有竞争品牌的销售渠道，以及规模效应，所以能够给予阿尔迪最低的进货价格，进而让阿尔迪保持商品的最低售价。

　　由于保证绝对最低价，少了纷繁复杂的品牌选择，消费者也省去了对比，能干脆利索地选择产品而不是品牌，因此单项商品的销量很高。货物品种少的另一个好处就是，运输和仓储方便、高效，极大简化了卖场管理。

     阿尔迪从不在繁华地段开店，选址均位于居民区附近，大学校区附近或城区边缘，这些地段房租便宜，却客流充足。

　　同时，阿尔迪的店面也极为朴素，店铺面积仅有300至1100平方米，各店样式统一。这样可以保证开设分店时简单快速，费用可降到最低。

　　大而化简——管理抠门服务“偷懒”

　　在营运管理上，阿尔迪也尽可能简化。

　　比如，经过测试后，阿尔迪发现找零钱的时间会影响销售效率，所以价格尾数全部规整。消费者称阿尔迪是“从不提供不必要的服务”，比如顾客需自带购物袋或另付钱购买塑料袋，使用购物车要付押金等。而在低价吸引下，顾客也不计较这些“不完善”。

　　但在另一些方面的管理则是让许多经营者都无法理解，更不敢效仿。比如说，阿尔迪向消费者提供无条件退货，哪怕是一瓶喝了一半的酒也可以退。因为阿尔迪认为，这样可以省掉与客户纠缠的客服人员、律师费、电话费。

　　阿尔迪没有母公司，也没有行政管理部门，只有一个由曾担任过分店经理的经理人所组成的“管理委员会”，各分公司被充分授权。由于取消了指挥部门，组织“被迫”让从事基础工作的员工也参与到管理之中，给员工更大的授权及更有创新性的任务——在别的公司，这些任务都是下达给指挥部门的。

　　员工的创新建议，往往都是马上就可以实施简单手工方案或是实用的点子，这些是坐在办公室里的管理者所想象不到的。日积月累，这竟然慢慢成为了阿尔迪的战略竞争优势。例如阿尔迪运货的车辆，所有的轮胎定期打磨，这样可以跑更远的路;甚至修改挡风玻璃的倾斜角度，因为这样可以减少风阻降低油耗——这就是来自阿尔迪员工的建议。

　　阿尔迪另一个惊人的举措是不做预算。阿尔迪将繁杂的预算体系视为“对管理能力的最大浪费”。耗费大量管理成本且实则对消费者贡献不大。将精力节约出来，可用在关注顾客、开展业务等有实质性意义的地方。阿尔迪连经营分析做得都很少，只关注较为核心的关键数据。少一点就是多一点，多的用处往往不大。

　　阿尔迪舍弃掉的繁冗还有很多，没有控制部门、没有市场研究部门、没有客户 调查、没有ISO9000体系、不参与公众活动、不赴供应商的饭局……

　　在人力资源管理方面，相对于沃尔玛一家店至少40名以上的员工，阿尔迪店内一般只有4至5名员工。这意味着阿尔迪可以支付员工很高的薪水，聘请精干和年轻化的员工，但是从整体上又做到了节约劳动力成本。

　　值得注意的是：阿尔迪只是不在网上卖东西，但不抵制新技术，阿尔迪现在也有自己的App，用来推送促销海报——这样可以节约纸张费用。

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