百思买打造“O+O”整合之道 2014年战略分3点

     销售额403亿美元，毛利90亿美元，净利12亿美元，这就是百思买(Best Buy)在2015财年(即2014年2月至2015年1月)交出的经营结果。尽管从销售额和毛利来看，百思买略有下降，但是净利相较于2014财年暴增132％。

　　以“用无可匹敌的价格，为消费者提供专家级的服务(Expert Service, Unbeatable Price)”为宗旨，百思买将“线上”和“实体店”两个字写入战略中——通过这两方面强调了为顾客带来无与伦比的全渠道体验，也就是说这不仅仅是一种O2O，更是“O+O”。

　　在2015年4月13日发表的《致股东的一封信》中，百思买董事会主席Hatim Tyabji将这一切归功于Renew Blue项目，他在信中写道，“自Renew Blue项目伊始，消费者满意度得到极大提升。”

　　Renew Blue项目自2012年秋季展开，其核心理念在于为消费者体验重注活力。截至目前，在消费者忠诚度量表中，百思买的净推荐值(即Net Promoter Score)总共提升了450个基点。

　　　百思买在2014年的战略可以归纳于一下三点：

　　第一，在店内既保证有竞争力的价格，又为消费者提供一站式的服务、咨询和体验；

　　第二，通过更好的搜索服务、在线商品信息及导航，以及更快的物流配送进而提升消费者的网络体验；

　　第三，通过线上和线下的整合，以“店配模式”抗击电商。

　　线下：一站式服务

　　从实体店的角度看，百思买的思路是做“店中店(store-within-a-store)”，也就是通过和三星、索尼和苹果等大品牌进行合作，将之引入百思买店中。同时增加对销售代表的培训，通过他们为消费者提供专业化的服务和咨询，进而形成差异化的体验。

　　这是其战略的一部分，按照百思买首席执行官Hubert Joly的观点，“我们希望通过技术来丰富消费者的生活，我们希望激发所有人的潜能，唤起每个人心中的那个‘巨人’。这套战略的核心是在为消费者提供建议、服务和便利的同时提供极具竞争力的价格。”

　　当然，这只是第一步而已。

　　引入运营商

　　在美国本土，手机类商品的销售额占百思买整体销售额的48％：针对这类商品，百思买发现很多消费者除了购买手机以外，还需要和运营商办理相关业务。

　　于是，在2014年第一季度，百思买引入了Sprint和Verizon两家运营商；而在第二季度，百思买又引入了T-Mobile，至此美国三大主流电信运营商已悉数入住百思买，百思买也成为美国首个“集齐”三大运营商的零售商。

　　正由于这种一站式服务，消费者除了购机、购卡以外，更会在店内购买手机配饰，这类商品正是超高的毛利来源——百思买甚至和各类时尚设计师合作，推出了百思买的手机配饰自有品牌，进一步扩展了盈利点。

　　从数据上看，百思买每平方英尺的销售额从2012年的781美元，提升到了2014年的869美元，这也从侧面体现了百思买实体店战略的成功。

　　线上线下价格匹配

　　除此之外，价格也成了百思买的一大利器：尤其是针对于高度标准化的电子产品更是如此。

　　百思买的策略是无论线上还是线下都提供低价保障(Low Price Guarantee)：当消费者在其他实体店或电商网站发现更低价格时，可以“举报”给百思买客服，一旦核实，百思买就会调整自己的价格。

　　同时，消费者在百思买购物后的两周内，如果发现此商品价格下降，就可以直接来到实体店补回差价。通过这两个“低价策略”，消费者就不必因为价格而转向其他竞争对手，甚至有效打击了形如亚马逊的电商企业。

　　　正如传统超市通过低毛利商品吸引消费者到店，通过展示等手段诱导消费者购买高毛利商品。

　　百思买这种专卖店也运用了这套理论，对她来说高度标准化的手机就是“低毛利商品”，而配套的服务、手机配件成为了“高毛利商品”，而且相对于传统超市，百思买作为一个专卖店，更容易通过体验实现差异化，这也是其实体店“一站式服务”战略成功的重要保障。

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