杜鹃详解国美战略：靠什么迎战苏宁、京东？

    杜鹃给《第一财经日报》描述了她对国美未来的规划，“以专为主”，即国美本次商业变革将以强化家电零售板块专业能力为核心，同时“板块联动。

    不装，干脆，但谦和，这是记者对面前的国美控股集团CEO、国美战略决策委员会主席杜鹃的直观印象。

    重掌国美以来，杜鹃出现于公众视野的次数少之又少，她选择此时站出来言说国美战略背景或有二：异于苏宁的零售改造之路有了可以说的成绩单;国美有了新想法。搜阅国美新闻发现颇为热闹，进军金融、老臣执掌国美在线等消息，似乎，国美正把自己放在新的起跑线上。

    采访中，杜鹃给《第一财经日报》描述了她对国美未来的规划，“以专为主”，即国美本次商业变革将以强化家电零售板块专业能力为核心;同时“板块联动，”指在国美控股集团主导下，将原来的业务体系重构为线下零售、互联网、智能家居/家电、 智能手机、金融投资、地产六大业务板块，并打通各业务板块，实现六大业务板块联动。

杜鹃

“这是一个生态”，杜鹃说。

    她还说，未来智能手机将成为消费者日常生活的核心触点，抢占手机屏幕是国美打造生态圈的关键所在，“国美智能手机板块将通过自有平台研发、生产与第三方定制相结合的方式进军智能手机制造领域，未来将打造以国美自有品牌智能手机为核心的生态圈。

届时的智能手机阵营将更加热闹，华为小米们又迎来一个自己能卖手机的对手。

盈利

    杜鹃对国美控股集团旗下上市公司国美电器(00493.HK)业绩颇为骄傲，“连续实现九个季度盈利。”2014年净利上升43.4%至12.8亿元人民币。这可以让她和团队不用忐忑地面对狱中的夫君黄光裕。国美电器总裁王俊洲也难掩自豪，“我觉得不赚钱，总不是一件特别安全的事儿，中国大部分人还是觉得出了门兜里没钱这个东西挺别扭的。”

    王此说显然意有所指，京东等同行正在亏损。

    当然，暂时亏损并不意味着未来没有希望，而一时盈利也不意味着拥有未来。有的观点认为，连续盈利的国美在电商之路上走得并不如苏宁那么迅疾决绝，资本市场对京东、苏宁和国美悬殊的估值也反应了这种观点，尽管不同资本市场估值水平存在差异。但在给国美贴上“恐龙”标签前，先看看国美如何在艰苦行业环境中实现盈利的也并非没有价值，即使将来证明标签贴的不错。

    作为零售老将，王俊洲也觉得“没有人再去排斥互联网，谁再排斥互联网，在这个社会上无法生存”，互联网给予零售的是思维方式变革。”之前零售商围绕供应商运行，“海尔让我干什么，我干什么，格力让我做什么，我做什么”，而现在零售业运营中心是客户。

    随之变化的是定价规则。之前，“进货价加上我的毛利，就是零售价”，“有一天我们突然想通了，进货价和客户一点关系没有，“无论进货价多少，客户只接受2500，你就是3500进货，你也得卖2500，因为3500客户不接受。”国美业务模式开始从原来供应商来主导的商品和价格模式，转化成以客户需求为主导的商品组合和定价模式。王俊洲认为这是国美能够盈利的重要原因之一，“为何我们和竞争对手利润率差3%，主要是基于国美低成本、高效率供应链的支撑。”国美把所有采购拉平形成大家电的千亿采购平台，这使国美能有很强的议价空间。

    王俊洲认为，这个变化的前提在于国美这两年走了全渠道发展方式，即offline(线下实体店)+online(线上电商)+mobile(移动端)。与苏宁更多把重心放在线上不同，线下地面店仍在国美经营中占重要地位。国美电器首席财务官方巍说得则更为直接，“国美不是在单纯向互联网发展，国美是在向线上线下融合的发展。”

    方巍认为，即使在互联网时代，国美也不能丧失自己的零售本质，零售本质一失，国美就变成了互联网公司，国美是不应该成为互联网公司的。因为它本身不具有互联网基因，它是以商品和零售的核心竞争能力为主，零售核心竞争能力还是在商品采购和物流，和店面体验为主。”

    在杜鹃和王俊洲看来，这种策略是成功的。至少现在看来，国美地面店仍在增长。去年及今年一季度，一线市场地面店同店增3-4%，二三线市场同店增8-9%。“大家都知道互联网分流地面店份额，但是国美同店一直稳步增长，说明互联网分流的不是国美的，是别人的。”王俊洲对《第一财经日报》说。“简单理解为谁压缩谁的空间并不准确，只是强者挤掉弱者的份额。”

    方巍表示，上市公司报表体现的线上和线下成本已持平。线下费用率大约15%，线上也是15%。线上主要成本为物流配送，可以达到5-6%，还有广告促销、人工。线下成本也是三大块：租金、广告促销及人工。

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