家乐福发动入华20年来最大改革，到底改了什么？

　　3、改造家乐福原有的采购配送体系，会面临公司内部的阻力

　　一家咨询公司的前员工告诉《第一财经周刊》，2013年时，家乐福开始同他的前东家接洽，希望后者帮它梳理建立配送中心和物流网络的流程，并搭建信息系统。这佐证了唐嘉年的公开说法—公司从两年前便开始筹划设立配送中心。

　　过去两年来，自已有配送中心系统的家乐福欧洲和中国台湾地区的物流专家，在中国组建团队，逐一敲定是否重组配送体系、如何搭建IT系统、如何选址、搭建仓储、寻找物流配送伙伴，以及选择哪些供应商等问题。最终，家乐福在华业务分为华东、华南、华西、华北、华中和东北6个区域，配送中心分别设在昆山、广州、成都、北京、天津、武汉和沈阳，每个配送中心覆盖30至60家门店不等。

　　去年6月，家乐福华东地区的昆山配送中心首先投入运营。不同于竞争对手在中国用长达数年时间逐步建立物流配送体系的做法，家乐福计划在2016年年底前一举完成这次重组。

　　“这个速度非常快，前提是我们从两年前就开始做准备。”唐嘉年边说边翻出了一摞彩色A4纸文件，里面密密麻麻的表格上，罗列着这次重组的区域划分变化、新的职务、员工职责调整等数据。

　　一个计划调整的力度和遇到的难度成正比。相比于先行一步的零售商，家乐福后建物流的成本已经太高。一位家乐福员工告诉《第一财经周刊》，公司内部曾私下估算，如今建一个配送中心的成本至少2亿元，这意味着家乐福要为它的6个中心耗费至少10几亿元的资金。

　　此外，配送中心的高效运转，只有在一个区域内集中大量门店，形成规模效应才能实现。同样自建物流的大润发在华东地区有130家门店，即使是家乐福辐射门店最多的昆山配送中心，其服务的门店数量也只有60家。一位家乐福的店长表示，昆山配送中心并没有达到高管们的期待状态：“目前还做得不是很好，成本、效率都不理想。”

　　这个筹划了两年的“大手术”在家乐福中国内部也可能招致阻力。上述店长告诉《第一财经周刊》，中国区高层已经四五年没有发生过大的变动，稳定状态催生了不少小团体，一旦改革触及到这些团体的利益，很可能会拖累改革执行的进度和效果。

　　原先采购体系的利益就极可能受到影响。为了配合物流配送中心的运营，唐嘉年将原本分散在全国各地的24个城市CCU重组为6个采购中心。这些CCU同施荣乐时代的店长一样，握有采购、陈列、促销大权，从而可能在和供应商的谈判中获取灰色收入。

　　不仅如此，唐嘉年也计划将各区域的采购和运营职责分离。重组后，原本兼顾10至12家门店运营和采购的小区长将只负责运营。表面上看，给小区长减负会让他们有更多时间巡视门店、改善购物体验。但他们同CCU员工一样，一部分权力和可能的灰色收入将不复存在。

　　这很容易让人联想到家乐福在2008至2010年时的店长离职潮。在罗国伟收权后的采购体系中，店长权力变小，再加上当时家乐福的薪资待遇和激励机制已不及本土对手，而后者又正在迅速扩张急需用人，不少店长便跳槽离开，以“寻求更好的发展机会”。彼时中层人才的流失，也一度让家乐福在与竞争者的较量中力不从心。“它这样做肯定会有阵痛，”睿雍(上海)企业投资管理有限公司执行总裁吴子恒说道，“可能会进入一个两三年的调整期，人员会流失，士气也会受到影响。”

　　4、即便进入三四线城市，家乐福目前要面临同“大润发”、“永辉”们的竞争

　　不过，对于一心推行改革的唐嘉年而言，只有完成这次重组，才能推行之后的其他改革，比如将大卖场业态持续推进到市场还未完全饱和的三四线城市。

　　这个法国人2012年刚来到中国时，就认识到家乐福应该尽快进入三四线城市：“在中国的中部和西部，随着城镇化进程的加快，很多原来的小城市会发展得越来越大，我们觉得大卖场未来在中国仍然有机会。”唐嘉年认为，相比于法国、西班牙等大卖场发展尚佳的欧洲市场，以中国人口计算，这个业态的密度远远不够。

图为国际零售企业和本土零售企业在不同级别城市市场份额的对比

　　然而，他忽视了中国消费者和欧洲消费者有着不同的消费习惯和购买力。此外，不同于家乐福在欧洲市场的独大，在唐嘉年看来仍有希望的中国三四线城市，已经挤满了大润发、永辉等本土零售商。家乐福的入场的确晚了些，何况它的本土竞争者，那些它曾经的“学生”，更懂得如何吸引住新兴市场的居民们。

　　在用英语谈完对中国三四线城市城镇化的期待后，唐嘉年立刻向身边的工作人员问道该如何用中文表达“城镇化”，并在“乡镇化”和“城市化”中反复琢磨了好几遍。一位接近唐嘉年的员工告诉《第一财经周刊》，在家乐福中国的其他法籍高管中，鲜少有人像唐嘉年一样勤奋学习中文。当员工们早上9时进入办公室时，唐嘉年往往已在会议上，晚上七八时还不下班也是常有的事。

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