家乐福发动入华20年来最大改革，到底改了什么？

　　1、重塑物流和配送体系，是家乐福进行后续激进改革的基础

　　在一系列措施中，最引起内部动荡的是将原来的24个城市采购CCU(City Commercial Merchandise Unit)重组为6个采购中心，并在2016年年底前在全国建成6个物流配送中心，彻底终结之前由供货商送货到门店的做法—分散的采购和物流配送模式，恰是家乐福迅速赢得市场的核心竞争力。

　　1990年代，法国人施荣乐(Jean Luc Chereau)在家乐福中国推行“店长集权制”。这种模式赋予店长极大的权力，他们能全权决定一家门店的选址、采购、配送、调价和陈列。高度的灵活性，再加上家乐福在欧洲积累的老到的大卖场经营经验，让它在短时间内迅速扩张，也让它成为了不少本土追赶者学习的对象。“那时候人们一听到家乐福，就像现在听到大润发一样。”上海尚益企业管理咨询有限公司总经理胡春才告诉《第一财经周刊》。

　　2006年，另一个法国人罗国伟(Eric Legros)接手家乐福中国，后者正处在高速成长期。原有的单店采购模式因不具规模效应，无法带来强大的议价能力，店长也因权力太大而滋生腐败。罗国伟随即上收店长权力，以十几家地理位置相近的门店为一个小区，在小区设立CCU部门，负责采购、陈列和促销调价。这种做法既能照顾到区域内的本地化需求，又能提高采购量而获得议价能力。在CCU之外，小区区长兼管手中十数家门店的采购和运营。

　　罗国伟的收权在一定程度上改善了家乐福中国原本粗放的采购体系，却保留了跑马圈地时期供应商送货到门店的配送模式。这种模式单方面节约了家乐福的收货成本，却让供应商们颇为头疼。“你可以想想，一个家乐福里那么多品类，有很多供应商，收货的时候排队就得排很长时间。有些时候还得给收货人点好处，让位置靠前一点，尽快把货卸完。”睿御供应链合伙人虞毅峰听到过不少家乐福供应商的抱怨。

　　家乐福自己在单店配送中也没捞到多少好处。由于送货成本增加，供应商们往往将这些成本折算进商品价格中，令这个强调低价的零售商在与同行的竞争中不具有价格优势。对于一些强势的供货商来说，如果某家门店的订货数达不到最低配送规模，它们甚至会拒绝送货。一位离职的CCU负责人透露，这种情况导致的缺货率，有时会影响一家门店的销售额高达5个点。

图为唐嘉年提出的变革举措

　　2、家乐福曾有机会改变配送网络，但它错过了时机

　　由于没有健全的配送网络，当大润发、沃尔玛们进入三四线城市时，家乐福几乎在原地没动。直到现在，它的主要门店仍集中在北京、上海、广州等一二线城市。

　　“家乐福在国内的做法非常奇怪，”虞毅峰说道，“对超市和大卖场而言，配送中心是很合理的选择，它在全球其他国家都有配送中心，但中国却没有。”

　　自建仓储物流的想法并不是没被考虑过。前文提及的离职CCU负责人告诉《第一财经周刊》，早在2006年时，中国区已经有人提出过在广州番禹建立配送中心。然而在2008年，由于元老级股东哈雷家族的退出，蓝色资本(Blue Capital)及其附属公司成为了家乐福集团的大股东。这个由LVMH集团总裁伯纳德·阿诺特(Bernard Arnault)和美国私募基金柯罗尼资本(Colony Capital)组成的投资公司更看重资产的变现和收益。受大股东的影响，在全球零售业式微的大环境下，家乐福先后退出了智利、日本、墨西哥、捷克等地市场，以换取股市上的良好表现，建造配送中心的想法也没了下文。

　　2009年，有人再次提议家乐福在上海建立配送中心，最终因投入成本过高被罗国伟否决。

　　从工作履历看，唐嘉年显然不像一个只追求漂亮股价和财务报表的职业经理人。他在1997年加入法国零售集团普美德斯(Promodès)，1999年家乐福兼并普美德斯后，他便开始为这个全球第二大零售商工作。2010年时，他被任命为家乐福集团执行委员会董事，负责海外新兴市场发展。一篇路透社的报道透露，在蓝色资本力图通过分拆家乐福巴西业务而提振股价时，唐嘉年便曾提出反对。一些国外的投行分析师会用“零售人”将他和受蓝色资本影响的“财务人”分开。

　　“零售人”唐嘉年目前的举措都在其前任和大股东的计划之外。一名负责采购的家乐福员工感受到了唐嘉年相较于前任的不同：“以前的CEO保守一点，他来了之后把这个(重组配送体系)付诸实践了，他相对于前一个是比较Open的。”

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