巨能实业的兴衰案例:是“聚能”还是“锯能”

潮落

为摆脱困境，吕德斌于2002年末决定孤注一掷，成立金巴开事业部，任命原杭州巨能公司总经理马新宁为事业部总经理。其实，金巴开早在几年前便开始运作，只是生不逢时罢了。那时候营销公司总经理们迫于巨能钙、药品、食品的三重销售压力，根本无暇顾及金巴开麦绿素这个产品。

马新宁接手金巴开事业部后进行了800万元的投入，采取会议营销为主、终端销售为辅的方针展开市场营销，由2003年起步时的月销售1万元发展到2004年夏秋之交的月入100万元，但一直处于亏损状态，靠巨能总部不断输血维持生计。到2004年11月，随着巨能遭遇双氧水事件，金巴开事业部立马出现资金断层，陷入全面被动而一发不可收拾，至2005年2月后全线溃败基本处于自然消亡的窘境。

吕德斌在市场上的一再失利，促使他变得满腹狐疑、优柔寡断。他对保健品市场充满了观望与困惑，几乎不敢再投入，他想就此见好便收。

反复让吕德斌感到头痛不已的，还有他曾经寄予厚望的巨能饮料事业。这种唤作“体饮”的饮料属运动型饮料，据吕德斌自称曾有日本商人出价3000万美元购买“体饮”产权，但被极具“民族气概”的吕断然拒绝。吕试图让满怀希望的“体饮”为他带来滚滚财源，然而适得其反，饮料给他带来了沉重的包袱：除了连年巨额亏损之外，还占用了巨能大量的流动资金。

由王海良领衔的药品事业部销售额连年增长，辉煌时单月销售收入大约为1200万元，逐渐赶上并超过了巨能的“大哥大”OTC保健品事业部。巨能的另一项支柱产业食品事业部最初尚能自负盈亏，但后来却由于粮油食品涨价而朝不保夕，最终被抛弃。

2003年8月，吕德斌为了急于从巨能的泥泞中脱身而出，想到了被流放新加坡多年的副总裁李成凤。经过反复讨价还价，李成凤在与吕德斌约定了权力划分的“君子协定”后，答应回巨能国内营销总部就任总裁一职。回国之初，李成凤天真地认为，既然已经明确了总裁与董事长之间的责权利，便能够大张旗鼓地干一番事业。然而事实并非如此，仅仅2个月后，吕德斌就急不可耐地从幕后跳出来，在总经理大会上公然宣布：巨能是吕德斌的巨能，而非李成凤的巨能。

消亡

2004年的一天，河南某报在显要位置刊登了“巨能钙含有双氧水”的大幅文章。一石激起千重浪。很快，全国各地的报纸都争相转载了这一足以让国人调侃上一个月的重大新闻。

有版本显示：一位原北京巨能亚太生命科学研究中心的主要领导、巨能实业的重要人物，后来与吕德斌不欢而散，甚至结下很深的“梁子”，当时就是此人拿着农业部某检测中心出具的“巨能钙含有双氧水”的检测报告，找到河南这家报社一位以写“暴露”文章出名的记者，问其曰：“我有一篇猛料，你敢不敢抖出去？”那记者看过材料，猛然一拍大腿说：“好，就是要的这东西！”于是，有关双氧水的报道迅速出笼。

巨能随即做出反应出面辟谣，承认巨能钙含有双氧水，但在国家允许且安全的范围之内。稍后又指责检测出巨能钙含有双氧水的农业部某检测中心不具备检测资格。李成凤总裁甚至到新浪网做客，为巨能钙作辩解。12月初，国家卫生部发表看法，认为保健食品中含有少量双氧水不足以对人体产生危害。然而，消费者的愤怒已达到极点，丝毫不相信卫生部的“澄清”。

事件发生后，巨能钙销量一落千丈，并波及到了其他补钙产品。11月前，巨能钙尚能维持月回款约1000万元左右的规模；11月后，月销售额滑落到500万元左右，开始陷入亏损状态。到了2005年1月，巨能实业总部大量裁员，OTC保健品事业部发不出工资；2月，各营销公司转为自负盈亏，《巨能报》不再出版发行；3月，部分营销公司如昆明、重庆、南宁、南京、合肥、广州、天津、兰州、武汉等因销量严重下滑、资金周转困难而纷纷倒闭，或陷于穷困潦倒、半死不活的状态；4月，基于经营困难，部分公司被迫转包给外来单位经营；李成凤被免去总裁一职；7月，巨能钙全国回款仅为200万元，巨能内部网站关闭。

资金链的断裂危及到了一枝独秀的巨能药品事业部，自此巨能在全国范围内的药品招标会上屡屡空手而归，逐步陷入恶性循环。

点评

管理，民营企业过不去的坎

战略决策制定的正确与否直接决定企业的发展未来。

民营企业发生战略决策失误与经营者的素质很有关系，文化素质的低下或经营管理水平的低下容易导致其判断错误。而关键原因在于企业采取家长式管理模式，凡事一个人说了算，缺乏来自内、外有效的监控、反馈和制约，使得决策的正确性和准确性大打折扣。民营企业家长式管理的局限性、随意性体现在对自己不熟悉的领域不进行深入的市场调查和研究分析，又不吸收新经营项目的专业人才，盲目进入，结果必然导致企业的衰败。

民营企业的决策者往往存在经营思想观念落后，一味追求短期利润，重视眼前利益，缺乏长期的规划和战略性思考，什么赚钱就做什么，不从战略角度考虑是否适合企业的长远发展，为了获得短期的利益，不惜损害品牌。缺乏高层次的品牌意识，迷信公关、点子、广告战等，主观的制造市场需求，虽然短期可能会带来很强的市场爆发力，但却难以持久。

一般的民营企业发展到成长期末期、成熟期初期的时候企业高层决策者往往优先关注业务的增长，对管理的重视程度相对不够，“大企业，小管理”的矛盾突出出来。这时，企业要想构造出新的发展空间，必须开始加强各种基础管理、理顺业务和管理流程、构造新型管理模式、设计相应的激励和约束方案、健全必需的制度体系。

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