马云抽空了线下品牌，将其重心转移到了线上

     零售企业的管理层并未坐以待毙。这两年卜蜂莲花陆续以“超市生活馆”的概念升级调整，将部分万平方米大卖场转型为1000平方米-5000平方米为主的标准型超市，并提高进口商品比例，目前已至20%-40%，以提高单价。但很快，管理层发现，相比调整前，卖场客流量不升反降。有消费者抱怨说，调整后的卖场小巧精致，但糟糕的服务态度却没有改变，商品还涨价了。长期忽视零供关系及综合服务导致公司离消费者越来越远，2012年卜蜂莲花亏损约3.92亿元，只能靠关店止损。​ ​     

     就在卜蜂莲花为生计发愁时，全球规模最大的零售商沃尔玛的日子也不好过。今年的2月12日，沃尔玛财务和物流副总裁杰里·穆雷在给内部高管的一封电邮中写到：2月以来的销售情况，是一场“彻底的灾难”，是他在任近七年以来最差的一个月份。​​ ​    

     这家公司在27个国家拥有超过1万家店面，它几乎已经做了实体零售商能够做的一切——为了在全球范围内降低供应链成本，它甚至动用了卫星。但强大的供应链管理和渠道控制依然无法让它躲避时代的变迁。

    全球零售业态都在经历一场新的革命。上一次是连锁及超市以其更为扁平、高效的渠道模式，代替百货业成为主导势力。但此次变革并非只是模式上的革新，而是由互联网、移动互联网、云计算、大数据技术推动的全方位的零售革命。​ ​   

    互联网让人们足不出户实现购物；移动互联网可以精准知道你是谁，甚至你的头发是什么颜色的，因为你在各种移动应用客户端上留下痕迹；云计算将这些碎片化的数据和行为，加以搜集汇总到云端；大数据再将这些数据做深度挖掘，得知每一个消费者的需求。商家拥有了如此精准的信息之后，便可组织供应链资源，满足消费者的需求。而作为消费者，可以随时随地在移动客户端下单。​ ​     

     信息技术改变了消费者的行为和需求，而且满足这些需求的方式亦发生了变化，零售格局又岂能不变？​ ​     

     2012年三季度沃尔玛营业收入同比仅增长3.4%，低于市场预期，而其所控股的一号店(网上超市)，已连续两年增速超过300%。去年底，沃尔玛在中国裁撤了20个采购办公室，全力发展一号店。​ ​    如果说卜蜂莲花和沃尔玛只是处在危机的开始或者过程中，那么家电和3C类的零售商——万得城和百思买的悲惨故事已经讲到了尾声。​ ​      

      2013年3月11日，曾联手富士康高调进入中国的欧洲消费电子连锁品牌万得城正式关闭所有门店，撤出中国，重演了两年前全球最大家电零售商百思买被迫关店的惨状。在此之前，同是富士康投资的赛博数码广场、万马奔腾电气超市也相继关店。赛博集团原高层人士告诉《财经》记者，实体门店整体不景气的情况下，制造商想通过扩店来入局零售已越来越难。​ ​     

     曾经在家电零售领域开创出类金融模式的国美电器，2012财年迎来它上市十年来的首次亏损，亏损额达5.97亿元。境遇稍好一些的苏宁电器全年净利也同比下降44%。​ ​    

      财报同时显示，国美电器在2012年上半年来自供应商的收入只有3.76亿元，比去年同期减少7亿元。这意味着，国美继续依靠供应商的促销费用、返点与账期获得高额利润的可能性已不大。多位业内人士认为，“类金融”模式走到了尽头。​ ​    

     一位国美中层人士告诉《财经》记者，现在还不是国美最危险的时候，国美在2004年-2006年集中开店，租约十年，明年之后房租将集中到期，利润下降的同时租房成本大涨，这将是灾难性的成本增加。​ ​    

     另据江西腾达电器公司的人员称，续租后的房租将涨8倍。这对净利润率长期在1%-3%的连锁零售业来说是致命的，腾达已在筹谋全面转型电子商务。​ ​   

     在超市与连锁均无法扭转颓势的时候，传统百货业亦无法独善其身。2011年，太平洋百货因租金过高退出北京盈科中心，去年5月，上海第一百货淮海店关门停业。另据瑞银集团测算，百货业H股税前利润从2010年的1377元/平方米降到2012年的1166元/平方米。如万达百货，其毛利率最高的单店约为12%到13%，而新开店的单店毛利率最低仅为1%。​ ​ 

   “过去以收取商户扣点为基础的百货‘联营制’模式，在人流量负增长、成本飙升等影响下，毛利空间已越来越小，百货业需要转型才能应对。”王府井百货CIO刘永鑫接受《财经》记者采访时称。​ ​    

     卜蜂莲花、国美、万达百货，分别代表着国内的三大主流零售业态——大卖场、家电连锁及百货，其依靠盘剥供应商(收取通道费)、占用供应商账期、传统扣点来获利的成长模式，早已偏离了零售的基本，本质上都是商业地产的收租模式。如果GDP增速不减，零售商占据的黄金地段就会聚拢源源不断的人流；而一旦经济下滑，零售业的传统模式根本不足以覆盖成本的增加。​ ​    

    零售业这两年也在寻求转型。部分零售商转向了金融投资或商业地产，回报率更高，但却造成主业的空心化。如人人乐，去年零售主业亏损超9000万元，却在今年用7亿元人民币的募集资金去购买保本型银行理财产品；雅戈尔2012年报显示，其地产收入比服装收入多了7亿元；苏宁电器在各城市有3000万平方米的土地储备，与万达不相上下，并准备兴建800多万平方米的商业综合体。综合体的本质是商业地产，零售商将自有业态装进去，实际赚取的是商业地产的利润。​ ​   

     长年的畸形发展，造成中国的零售企业成熟度很低。首先是规模化不足，国内排名前100位的零售企业所占社会消费品零售总额的比重不到10%；其次是资金效率低，中国零售企业流动资金平均年周转速度为2.4次，而发达国家同类企业都在20次以上；第三点也是前两者的结果——企业利润率低，全国超市行业的整体利润率仅为1%。​ ​   

     中国传统零售企业如此脆弱，电子商务企业的快速赶超就成为可能。这与美国的零售业态现状有所不同，美国是在连锁业态效率极高、IT系统和物流成熟的前提下遭遇电商的冲击，因此其传统零售企业虽有大批倒闭(如电路城等)，但亦有大批成功转型电商平台。统计数据显示，在美国排名前十的电商中，纯电商企业仅占一席，其他九家都有线下业务。​ ​  

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