一边开新的产品线，一边组建物流公司如风达，凡客就像一台疯狂运转的机器，不停地进人，最多时竟然已达到12000人规模。此时的陈年谈笑风生，目高于顶，他已经忘记了做服装品牌的初衷，开始热衷于做一个大的电商平台。2007年创办凡客时，陈年的目标是2010年销售额能有两三亿元，他很轻松地就远远超过了这个目标，于是在2011年4月，他已经把2015年的销售收入定到了1500亿元。
这是陈年的第一次大的摇摆，造成的后果也很严重。2012年电商和服装行业同时进入寒冬，他第一次发现，凡客竟然积压了如此之大的库存。从2012年4月份开始，陈年一直顽强地与库存做斗争，到了年底甚至通过倾销方式来清库存，而陈年自己还亲自上阵去仓库帮忙。
清醒过来的陈年决定重拾品牌之路。他带领着凡客疯狂地削减产品线，裁掉了很多与服装无关的家电、数码、百货等产品线。陈年在当年对组织架构进行了重组，将过去负责产品规划两大事业部分拆成了以产品为中心的12大事业部和产品线，让他们承担从产品规划、开发到营销的全部职能，而对事业部的考核指标也从过去的销售额变成了销售额、毛利率、售罄率、库存周转率等多项指标，其中毛利率被提到了更高的权重，以迫使各个事业部一方面提升产品品质，另一方面提升产品售价。受此影响，第一事业部在2011年秋季推出复古运动鞋大受欢迎之后，在2012年秋季出新款复古运动鞋的时候也就顺势提高了售价;第五事业部衬衫过去售价较低，通过在细节上多加处理并增加了辅件之后，也提高了售价。
“我们确实已经做好准备了，毕竟去年已经折腾了那么久，不过关键还是看资本市场情况。”到了2012年10月陈年说道，“我现在最关心的还是利润，凡客今年第四季度将能够盈利，虽然今年全年我们还做不到盈利，但是明年我们会朝着这个方向努力。”
不过，2013年上半年中概股仍然处在寒流之中，又重重地打击了陈年信心，让他对品牌之路产生了怀疑。2012年集中拜访了品牌服装企业之后，他确实也感到无论是在设计能力还是产品能力上面，凡客与国内这些品牌的差距仍然巨大。
2013年3月帮助李宁成功消化库存之后，陈年又将2012年底要做品牌的想法抛在了脑后，开始了做品牌之路：他先是决定学习唯品会做特卖平台，帮助李宁等传统服装企业消化库存;将三个事业部合并，专心做平台业务;还将凡客网站很多好位置让给其它服装品牌。不过，这次摇摆遭到了董事会的及时制止。据说2013年6月中旬，有一天雷军约陈年喝酒，酒至半酣的时候，雷军突然说：“我们还是不是兄弟?是兄弟就要把话说明白：凡客的产品不行，凡客对待产品的态度不行!”这些话让陈年很受刺激，以至于当天晚上，酒量比雷军要大的他却首先喝醉。
此时的陈年正在忙着凡客的第七次融资，接受着投资人严厉的拷问，这也促使他跟雷军先后聊了七八次，每次都聊了七八个小时，这种掏出心窝子的交流让陈年受到了极大的震动，也让他意识到：小米的成功在偶然中蕴藏着很多的必然。到了2013年9月，他终于下定决心，重回品牌之路。只不过，这一次的陈年还对公司做了大幅度的精简：凡客从北京地价昂贵的南二环内雍贵中心搬到了南五环外的亦庄，员工人数也从2000多人减少了一半以上。由于大幅度地削减产品品类和款式，使得很多部门整建制被裁掉。
做好一件白衬衫，也许还能够赢回一位曾经失去的用户，而重建正在失去的品牌，却远远不是那么容易的事情。
产品之痛
所谓品牌，是需要足够优秀的产品来承载的。以陈年的学习对象优衣库为例，在公司创立初期，优衣库在日本也是质次价低的服装品牌。而到了2004年9月1日，优衣库召开每年例行的“事业战略说明会”之际，优衣库创始人柳井正上台大声宣告，“以往的优衣库做的是‘相对较好的服装’，但今后优衣库将致力于打造‘绝对好的服装’……我们将打造人人认可的、全球最高水平的服装，进军世界。”
优衣库每个季度投放的新商品数不超过500种，却都是精品，这在很大程度上得益于优衣库与日本最大的合成纤维制造商东丽公司建立了异常紧密的合作关系。2003年，双方一起开发出了采用阳离子易染异型截面聚酯与中空纺丝的保暖内衣HEAT TECH，一直畅销至今。不过，双方为了开发这款产品也整整花了9年的时间。此外，双方还共同开发出了AIR TECH、Dry T-Shirt、BRA TOP、ULTRA LIGHT DOWN等众多有着非常高技术含量的服装，并广受消费者的追捧。
陈年也曾经拜访过东丽公司，希望寻求合作，这次拜访也让他深受触动。刚刚走进东丽公司的大门，他以为对方会向他展示服装，结果却看到了一辆非常独特的自行车。大惑不解的他用手掂量了一下，发现这辆自行车竟然比一台iPad还要轻!紧接着，他又见识了比一张纸还要轻的网球拍。“这下子我知道优衣库的核心竞争力是什么了。”他发现，欧美和日本服装企业对原材料的研究是中国同行们根本无法匹敌的，这也使得他们的产品远远超出了中国同行。
而在过去几年里，陈年专注于打造凡客的品牌，忙着找投资人融资;相对而言，他对产品关注就少了。他已经有很长时间没有亲自试穿和体验凡客的服装了。
消费者发现，凡客的产品问题多了起来：有人买了一件背心，洗过一次就大得巨人姚明都能穿得下;还有的人买了凡客的帆布鞋，也是仅仅穿了几次之后，鞋帮和鞋底就分家了……而作为一个纯互联网品牌，负面口碑的传播速度又是异常的快。渐渐地，消费者对凡客产品的认知，从有理想有余钱的文艺青年，转变成了没钱的纯屌丝，这也让大批凡客老用户远离了凡客。
到了2012年，醒悟过来的陈年花了一个月的时间，集中拜访了安踏、森马、九牧王等国内知名的服装品牌，“传统品牌厂商值得我们借鉴的实在是太多了，比如对品质的注重、对供应链的整合。我们要取他们之长，补自己之短。”
安踏董事长丁志忠给了他一记棒喝。当时在陈年的办公室里，安踏的高管们正在给丁志忠介绍凡客品牌营销做得如何好的时候，丁志忠却冷不丁来了一句：“难道凡客卖的不是产品吗?”这让2012年的陈年深有感触：“我觉得他说的非常对，我们的品牌核心还是产品，高品质的产品加上好的服务才是品牌的核心。没有这些，品牌什么都不是。”
通过与传统服装品牌的接触，陈年渐渐发现，凡客在产品方面的能力差异是非常巨大的。
先说服装设计。无论是安踏、李宁还是雅戈尔，这些中国的服装企业均有一支庞大的设计团队，无论是从概念的导入，还是到产品实现，均有很多创新想法，像当年李宁推出的带有减震功能的“李宁弓”慢跑鞋中就有很多好的设计。而凡客的设计力量却非常薄弱，除了帆布鞋上有一支成型的设计团队之外，其它品类的服装基本上都是靠买手去合作伙伴那里采购现成的产品。即使是帆布鞋，凡客也只能做一些鞋面的图案设计等初级的设计，而不可能去设计全新的鞋楦样式。
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